## 第1章: 宇部の紳士服店に生まれて 1949年2月7日、山口県宇部市に一人の男児が生まれた。柳井正である。この年は、日本国憲法施行から2年、敗戦から4年を数える時期であり、GHQの占領下で復興に向けて歩み始めた時代だった。宇部は瀬戸内海に面した工業都市として知られ、石炭採掘と化学工業を基盤とする地方都市であった。柳井正が生を受けたその年、父の柳井等は新たな商売に踏み出していた。兄である柳井政雄が代表を務める小郡商事から、繊維および洋服部門を任されたのである。柳井等はこれを機に、紳士服小売りを専門とする「メンズショップ小郡商事」を立ち上げた。兄の会社から部門を委譲される形での出発であり、いわば暖簾分けに近い創業だった。戦後間もない時期、衣料品の流通は統制経済の名残を色濃く残していた。生地や既製服の供給は限られ、多くの人々にとって新しい服を手に入れることは容易ではなかった。そうした環境の中で、紳士服という商材に特化した小売店を営むことは、地域社会において一定の存在価値を持っていたと考えられる。父の柳井等が選んだのは、派手な拡大路線ではなく、地域に根ざした堅実な商いだった。店舗を構え、顧客と対面で接し、一着一着を丁寧に売る。その積み重ねによって、メンズショップ小郡商事は地方都市における紳士服店としての地歩を固めていった。柳井正が物心つく頃には、父の店は宇部という地方都市の日常に溶け込んでいたはずである。 1963年、柳井等は事業をさらに一歩進める決断を下した。それまで個人事業あるいは任された部門として運営していたメンズショップ小郡商事を、小郡商事株式会社として法人化したのである。柳井正が14歳のときであった。法人化は、事業の継続性と信用を高めるための自然な選択であり、父が築いてきた商売を次の世代へとつなぐ準備でもあった。法人化によって、父の事業は家族経営の小売店から、制度的な基盤を持つ企業へと移行した。それは同時に、柳井正にとって、自分が生まれ育った家業が単なる「父の店」ではなく、継続すべき「会社」として意識される契機でもあったかもしれない。地方都市の紳士服店。それは決して華やかな業種ではなかったが、地域の人々の生活に寄り添い、確実な需要に応える仕事であった。柳井正の少年期は、こうした家業の日常とともにあった。店舗には父や従業員がいて、顧客が訪れ、スーツやシャツが並んでいた。在庫を管理し、季節ごとに商品を入れ替え、顧客の要望に応じて採寸や納品を行う。小売業の現場には、商品と顧客の接点を成り立たせるための無数の細部があった。柳井正がのちに「現場主義」や「顧客起点」を強調するようになる背景には、こうした環境で育った原体験があると考えることもできるだろう。地方都市における商売には、大都市とは異なる制約と機会があった。市場規模は限られているが、顔の見える関係性の中で信頼を築くことができる。流行を追うよりも、実用性と品質が重視される。派手な広告よりも、口コミと地道な接客が顧客を作る。こうした地方商業の論理は、柳井正がのちに構築する事業モデルの基層をなしているとも言える。彼が率いることになるユニクロは、トレンドではなく基本服を、高価格ではなく適正価格で、大量生産と効率化によって提供する仕組みを追求していくが、その思想の一端は、地方都市で堅実に紳士服を売る父の姿から学んだものだったのかもしれない。もちろん、少年時代の柳井正が将来の経営者像を明確に描いていたわけではないだろう。しかし、家業という存在は、彼にとって「商売とは何か」を肌で感じる場であった。そこには、理論ではなく実践があり、華やかさではなく現実があった。売れる日もあれば売れない日もあり、顧客の満足もあれば不満もあった。そうした日々の積み重ねの中で、小売業の本質が無意識のうちに刷り込まれていったと考えられる。起業家の多くは、自らが直面した課題や不満を解決するために事業を立ち上げる。その意味で、創業者自身の原体験と事業の課題が深く結びついている状態、すなわち「Founder-Issue-Fit」の有無は、事業の持続性を左右する要素となる。柳井正の場合、父の紳士服店という原風景は、彼が後に問い直すことになる「衣服とは何か」「小売とは何か」という根源的な問いの出発点であった。地方都市の紳士服店は、世界一のアパレル企業とは遠く隔たっているように見える。しかし、その距離を埋める道筋を描くために必要な視座は、すでにこの原風景の中に胚胎していたのである。 ## 第2章: ジャスコを9ヶ月で辞め、紳士服の激戦へ早稲田大学政治経済学部経済学科を1971年3月に卒業した柳井正は、その直後の進路選択において、父親の勧めに従うことになる。同年5月、柳井は総合スーパーのジャスコ(現イオンリテール)に入社したとされる。配属先はジャスコ四日市店の家庭雑貨売場だった。しかし、この就職は長くは続かなかった。わずか9ヶ月で柳井はジャスコを退職したとされる。 1972年、柳井は実家の小郡商事に入社したとされる。ここから12年間にわたり、彼は紳士服経営の現場に立つことになる。地方都市における紳士服市場は、想像以上に厳しい競争環境だった。限られた商圏の中で、複数の店舗が顧客を奪い合う構図がそこにはあった。柳井はこの激戦を日々目の当たりにしながら、家業の経営に携わっていくことになる。紳士服という業態には構造的な制約があった。顧客層は限定的であり、商品の回転も速くはない。既存の競合店との差別化は容易ではなく、価格競争に陥りやすい。12年間という歳月は、柳井にとって単なる修行期間ではなく、既存市場の限界を肌で感じ取る時間でもあったとされる。この経験は、柳井にある確信をもたらすことになる。紳士服という枠組みの中で戦い続けるのではなく、まったく異なる市場を開拓する必要があるという認識である。激戦を経験したからこそ、彼はカジュアル衣料という新天地への転換を決意したとされる。やがてこの決断が、ユニクロという企業の出発点となっていく。 ## 第3章: 広島裏通り、朝6時開店の衝撃 1984年6月2日、広島市中区袋町の裏通りに一軒の店が開いた。店名は「ユニーク・クロージング・ウエアハウス」。後にユニクロと略称されるこの店が、小郡商事の新業態として産声を上げた瞬間である。この1号店は、前例のない営業戦略を採用したとされる。開店時刻は朝6時。通常の小売店が10時前後に開店する時代に、夜明けとともに扉を開く店は皆無に等しかった。開店を待つ客には、あんパンと牛乳が無料で振る舞われたという。価格設定も極端だった。店頭に並ぶ商品の価格帯は1,000円か1,900円、高いものでも2,900円までとされる。当時の紳士服専門店では、スーツ一着が数万円、シャツでも数千円が相場だった時代である。この価格帯は、衣料品の流通構造そのものへの挑戦と言えた。柳井が構想したモデルは、単なる安売りではなかった。製造から小売まで一気通貫で管理し、中間マージンを徹底的に削ぎ落とす。倉庫のような空間に商品を並べ、接客コストを最小化する。これらの要素を組み合わせることで、低価格と一定の品質を両立させる仕組みである。袋町の店舗は、その仮説を市場に問う最初の実験場だった。朝6時開店という戦略の背後には、明確な顧客像があった。早朝に出勤する労働者層、始業前に買い物を済ませたい人々。彼らは時間に制約があり、価格に敏感で、シンプルな品揃えを求めている。既存の紳士服店が狙わなかった層に的を絞ることで、競合との直接対決を避ける意図があったと見られる。開店初日、裏通りの小さな店に予想を超える客が押し寄せたかどうか、記録は定かでない。しかし、この日から柳井の構想は具体的な数字となって現れ始める。客の反応、売れ筋商品、回転率。それらのデータは、次の出店判断の材料となった。 1984年9月、柳井正は代表取締役社長に就任した。父・等から経営の実権を正式に引き継いだ形である。社長就任は、ユニクロ1号店開店からわずか3か月後のことだった。社長という肩書きを得た柳井は、自らの仮説をより大規模に検証する立場に立った。袋町の店舗で得た初期の手応えをもとに、次の一手を打つ権限と責任を手にしたのである。ユニクロ1号店の開店は、ある種の賭けだった。紳士服小売の常識を無視した価格帯、前例のない営業時間、倉庫を思わせる店舗設計。これらは既存の商習慣に真っ向から対立する選択である。もし顧客が反応しなければ、実験は失敗に終わる。しかし柳井にとって、この実験には確信があった。市場には、高品質でなくとも「そこそこの品質」を低価格で求める層が確実に存在する。その層は既存店に満足していない。ならば、徹底的にコストを削ぎ落とした仕組みで応えれば、必ず支持されるはずだ。袋町の店舗は、その信念を形にした場所だった。起業において、課題に対する解決策の筋が良いと検証できた状態を、プロダクト・ソリューション・フィット(PSF)と呼ぶ。ユニクロ1号店の開店は、柳井が描いた解決策が現実の顧客にどう受け入れられるかを測る、PSF検証の第一歩だった。価格帯、営業時間、店舗形態という複数の変数を同時に市場に投げ込み、その反応を観察する。成功すれば次の出店へ、失敗すれば仮説の修正へ。袋町の裏通りは、その分岐点となる場所だった。 1号店の開店から社長就任までの3か月間、柳井は何を見ていたのか。日々の売上、客層の偏り、商品ごとの回転率、従業員の動き。これらのデータは、次の判断材料として蓄積されていった。社長就任後、柳井は出店ペースを加速させる判断を下すことになる。1号店の手応えが、その判断を支えたと考えられる。しかし、初期の成功体験は、時として次の失敗の種となる。確信は容易に過信へと変わり、市場の変化を見落とす原因となる。袋町の裏通りで始まった実験は、やがて広島市内の別の場所へ、そして他の都市へと広がっていく。しかし、その拡大の過程で、柳井は自らの仮説が万能ではないことを思い知らされることになる。1号店で得た確信は、次の試練によって大きく揺さぶられる。 ## 第4章: 2号店で年間利益が消えた日広島2号店は、柳井正にとって最大の教訓となった。約300坪とされる売り場面積の半分を、ハンバーガーショップとビリヤード台のプールバーに充てた。若者文化を取り込み、繁華街で複合業態を展開する。柳井正が描いた仮説は、そのようなものだった。衣料品だけでなく、飲食と娯楽を組み合わせれば、店そのものが若者の集う場になる。1号店の成功を背景に、柳井正は次の一手を繁華街立地に求めた。結果は惨敗だった。当時の小郡商事の年間利益約7,000万円が吹き飛ぶほどの大赤字に見舞われたとされる。繁華街の人通りは確かに多かった。だが、若者たちは店に立ち寄っても、服を買うわけではなかった。ハンバーガーとビリヤードは、彼らにとって安価な娯楽であり、高額な衣料品を購入する動機にはつながらなかった。複合業態という戦略は、客層と購買行動のミスマッチを生んだ。在庫は積み上がり、売上は伸びず、固定費だけが重くのしかかった。柳井正は、この失敗を前に立ち止まった。繁華街という立地は、本当に正しかったのか。複合業態という仮説は、顧客が求めるものだったのか。答えは明らかだった。仮説が間違っていたのである。ならば、立地と業態を根本から見直す必要があった。柳井正は、郊外ロードサイド店へと舵を切った。駐車場を備え、幹線道路沿いに立地し、衣料品だけに集中する。複合業態を捨て、商品と価格で勝負する。1985年頃、この転換が最初のプロダクトマーケットフィットをもたらした。郊外ロードサイド店は、顧客の行動様式に合致していた。車で訪れ、家族で買い物をし、まとめて購入する。繁華街の若者ではなく、郊外の家族層が小郡商事の真の顧客だった。駐車場があれば、大量の商品を持ち帰ることができる。低価格であれば、複数枚をまとめ買いする動機が生まれる。衣料品に特化すれば、品揃えを充実させられる。市場の需要が、供給を牽引し始めた。 2号店の惨敗は、柳井正の経営哲学を形づくる原点となった。10回挑戦して9回失敗しても、1回の成功で挽回する。柳井正はこの思想を一勝九敗という言葉で表現したとされる。失敗を前提に、素早く試す。仮説が外れたら、躊躇せずに方向を変える。成功するまで、試行を続ける。繁華街複合業態という仮説は、完全に外れた。だが、その失敗は次の仮説を生んだ。郊外ロードサイド店という解決策は、顧客の課題に対して筋が良かった。車社会の進展と郊外家族層の購買力という市場環境が、この戦略を後押しした。柳井正は、失敗から学び、ピボットし、適合を見出した。 2号店で年間利益が消えた日は、小郡商事にとって最も高くついた授業料だった。だが同時に、その後の飛躍を支える礎でもあった。 ## 第5章: 原宿、フリース、200万枚の行列郊外のロードサイド店で顧客の反応を確かめながら店舗網を広げてきた柳井正は、1990年代半ばから後半にかけて、事業の規模を大きく拡大させる準備を進めていた。 1994年に広島証券取引所に株式上場し、1997年には東証第2部上場、そして1999年2月には東証第1部に上場したとされる。この一連の上場により、ユニクロを運営するファーストリテイリングは資本市場からの資金調達を可能にし、次の成長段階への体制を整えた。同じ時期、柳井は事業モデルそのものにも大きな変革を加えていた。1990年代後半、素材調達から製造、販売までを一貫して管理するSPA(製造小売業)モデルを本格的に導入したとされる。このモデルは、企画・生産・流通・販売の各プロセスを自社で管理することで、コストを抑えながら顧客のニーズに素早く応える仕組みである。中間マージンを排除し、大量生産によるコストダウンと品質管理の両立を図る体制が、この時期に確立されつつあった。そして1998年11月、柳井は東京・原宿に新たな店舗をオープンした。原宿という若者文化の中心地への出店は、郊外中心だったユニクロにとって新しい挑戦だった。この原宿店で投入されたのが、1,900円のフリースである。フリースは保温性が高く軽量な素材で、アウトドアウェアとして使われていたが、当時の日本市場では高価格帯の商品が主流だった。ユニクロはこれを手頃な価格で提供することで、日常着としての需要を開拓しようとした。結果は予想を大きく上回るものとなった。原宿店には連日大行列が発生し、フリースは約200万枚を売り上げるヒット商品となったとされる。顧客が求めていたのは、安価でありながら機能的で、日常のさまざまな場面で着回せる衣服だった。フリースはその需要に的確に応える商品だった。この成功は、製品と市場の適合が達成された瞬間を示していた。需要が供給を大きく上回り、顧客自身が商品を求めて店舗に押し寄せる状態が生まれた。企業が市場を説得するのではなく、市場が製品を引っ張る構図である。SPAモデルによる一貫管理体制が、この爆発的な需要に応えるための生産・供給能力を支えた。翌々シーズンとなる2000年から2001年にかけての秋冬シーズン、ユニクロはフリースの展開をさらに拡大した。全50色のカラーバリエーションを用意し、顧客の選択肢を大幅に広げた。結果、このシーズンだけで2,600万枚を販売したとされる。もはや単なるヒット商品ではなく、社会現象と呼べる規模に達していた。フリース現象は、柳井が長年にわたって積み上げてきた戦略の集大成だった。低価格でありながら品質を保つための生産管理、顧客の反応を見ながら素早く供給量を調整する体制、そして若者文化の中心地への出店という大胆な立地戦略。これらが組み合わさることで、一つの商品が巨大な市場を生み出す力となった。原宿店とフリースは、地方の紳士服チェーンだったユニクロが、全国規模のアパレル企業へと変貌する転換点となった。市場が製品を求める状態を作り出すことができれば、成長は加速度的に進む。柳井はその原理を、1枚1,900円のフリースで証明した。 ## 第6章: 機能性という堀、世界一という到達点 1991年9月、小郡商事は社名をファーストリテイリングへと変更した。この名称は「最初の小売業」を意味し、製造と小売を直結させる事業モデルへの意志を表していた。かつて山口県の地方都市で紳士服を扱っていた企業は、この時点で既に自らを小売の枠組みを超えた存在として定義し直していた。 1990年代後半には、SPA(製造小売業)モデルを本格的に導入したとされる。素材の調達から製造、店頭での販売に至るまでを一貫して管理する体制は、従来のアパレル産業における分業の常識とは異なる構造だった。企画段階で想定した価格と品質を、中間業者を介さずに実現できる仕組みが整いつつあった。しかし、フリースブームの後には反動が訪れた。急速に拡大した需要は一時的なものであり、市場が飽和すると既存店の売上は減少した。成長の軌道は一直線ではなく、むしろ試行と修正を繰り返す過程そのものだった。転機は2006年頃に訪れた。ファーストリテイリングは「ヒートテック」や「ブラトップ」といった機能性商品に注力し、再び成長軌道に乗った。ヒートテックは薄手でありながら保温性を持つインナーウェアとして、ブラトップはブラジャーの機能を備えたキャミソールとして、それぞれ新たな市場を開拓した。これらは単なる衣服ではなく、日常の不便を解消する道具として受け入れられた。機能性という軸は、同社にとって模倣されにくい堀となった。素材メーカーとの共同開発、生産工場との密接な連携、そして大量生産によるコスト優位。これらを組み合わせることで初めて実現できる価格と性能のバランスは、SPAモデルを持たない企業には再現が難しかった。デザインは流行に左右されるが、機能は普遍的な価値を持つ。その選択が、長期的な競争優位の源泉となった。 SPAモデルの反復は、単なる効率化を超えた意味を持っていた。企画、生産、販売のサイクルを回すたびに、顧客の反応がデータとして蓄積され、次の商品開発に反映された。この学習曲線は、他社が後追いで同じ仕組みを導入しても容易には追いつけない優位性を生んだ。再現性を持った拡大とは、こうした構造的な仕組みの上に成り立つものだった。そして2021年2月、ファーストリテイリングはアパレル業界の時価総額で世界一となった。スペインのインディテックス(ZARAの親会社)を超えたこの瞬間は、地方の紳士服店として出発した企業が、世界の頂点に到達したことを意味していた。山口県宇部市の一店舗から始まった事業は、約半世紀を経て、業界の最高峰に立った。その過程は、流行を追うのではなく、普遍的な価値を追求し続けた結果だった。機能という堀、再現性という基盤、そして世界一という到達点。これらは偶然ではなく、選択の積み重ねが導いた帰結である。 ## 第7章: 3兆円を超え、10兆円を見据える 2024年8月期、ファーストリテイリングは新たな節目を迎えた。売上収益は初めて3兆円を突破し、3兆1,038億円に達したとされる。営業利益も5,009億円と過去最高を記録したとされる。宇部の小さな紳士服店から始まった事業は、半世紀を経て、世界のアパレル産業で最大級の規模へと成長していた。この成長は、単なる拡大ではなく、再現性のある仕組みの積み重ねによるものだった。SPAモデルによる製造小売、グローバルな店舗展開、AIを活用した需要予測、サプライチェーンの効率化。これらの要素が組み合わさり、規模を拡大しても収益性を保つ構造が出来上がっていた。柳井正が繰り返し試行錯誤を重ねてきた結果、ユニクロという事業は、拡大すればするほど強くなる段階に移行していた。店舗網も着実に広がりを見せていた。2024年8月時点で、全世界の店舗数は3,595店舗に達したとされる。日本国内だけでなく、中国、東南アジア、北米、欧州と、各地域で店舗を増やし続けていた。それぞれの市場で得た知見は、他の地域にも応用され、グローバル展開の精度を高めていった。柳井正の視線は、さらに先を見据えていた。2024年10月の会見で、彼は長期目標として売上収益10兆円を掲げ、「毎年5000億円ずつ売上を伸ばせば数年で5兆円になる」と語ったとされる。3兆円を超えた今も、彼にとってそれは通過点に過ぎなかった。目標は常に高く、そして具体的だった。この姿勢は、彼が一貫して持ち続けてきた「一勝九敗」の哲学と地続きにあった。失敗を前提に、試し続ける。うまくいかなければ撤退し、次の手を打つ。その繰り返しの中で、わずかな成功を見つけ出し、それを大きく育てる。ロンドン撤退も、野菜事業の失敗も、すべてその過程の一部だった。そして今、3兆円という規模に到達した後も、彼は同じ姿勢で前に進もうとしていた。宇部の紳士服店に生まれた少年は、世界一のアパレル企業を築き上げた。それは天才的なひらめきや、一発逆転の戦略によるものではなかった。小さな実験を繰り返し、失敗から学び、成功したものだけを残して拡大する。その地道なプロセスの積み重ねが、誰も予想しなかった到達点へと彼を導いた。柳井正の挑戦は、まだ終わらない。10兆円という数字も、彼にとっては次の実験の対象に過ぎないのかもしれない。試し続ける限り、この企業は進化を止めない。一勝九敗の哲学は、今も彼を前へ進ませている。