## 第1章: 手押し車から始まった家業小倉昌男は1924年12月13日、東京の代々木で生まれた。父は大和運輸の創業者、小倉康臣である。昌男はその次男だった。父の康臣は、手押し車での青果の行商から身を起こした人物である。1919年、30歳の誕生日に京橋で大和運輸を創業した。この会社は、のちに社名をヤマト運輸と改める。昌男が生まれたとき、会社は創業から5年ほどの運送会社だった。大和運輸は1923年、三越呉服店、現在の三越と、商品配達の正式な約定書を結んでいる。百貨店が売った商品を客の家まで届ける仕事である。三越は、のちに昌男が社長として向き合う相手にもなる。昌男は、会社を一から興した人ではない。すでにある会社を継ぎ、そのなかで新しい事業を起こした人である。起業の科学では、創業者と課題の結びつきをFounder-Issue-Fitと呼ぶ。小倉の場合、その結びつきは生い立ちよりも、次の章で見る社長就任後の苦境のなかで形になっていく。 ## 第2章: 社長就任とオイルショック小倉は1947年に東京帝国大学経済学部を卒業し、1948年9月1日に父の経営する大和運輸に入社したとされる。入社から半年後の1949年2月2日、小倉は肺結核を患い、約4年間の入院生活を送ったとされる。大和運輸がGHQ関連の輸送を請け負っていた縁で、特効薬のストレプトマイシンを米軍のルートから入手できたという。復職は1953年7月9日とされる。復職後の経験のなかで、のちの経営につながるものが1つ確認できる。小倉は1955年、出向先の静岡運輸での経験から「安全第一、営業第二」というモットーをつくり、同社で実践した。大事なことに順番を付け、1番目を決めたら2番目は後に回すという考え方である。この考え方は、宅急便でも形を変えて現れる。小倉は1969年7月から社長代行を務め、1971年3月、病気療養を続けていた父が取締役相談役に退いたのを受けて、正式に社長に就任した。46歳だった。継いだ会社の状況はよくなかった。当時の大和運輸は長距離輸送で他社に出遅れており、利益の薄い経営が続いていた。そこに1973年の第1次オイルショックが重なる。大口貨物の取扱個数が激減し、1974年には路線事業の輸送量が前年比で25%近く減った。落ち込みは1年で終わらなかった。1974・1975両年度の路線事業の貨物輸送量は、1973年度の75%程度にとどまった。そのうえ、三越をはじめとする顧客からは配送料金の引き下げを要求された。この時期、経常利益率は0.07%まで落ち込み、当期純利益は6,800万円に減ったとされる。大和運輸は新規採用を凍結し、1974年から1975年の2年間に約1,000名の臨時社員を削減した。この章の事実が示すのは、既存事業の構造的な弱さである。大口貨物を運ぶ事業では、荷物の量は荷主の景気で決まり、料金も荷主から引き下げを求められる。運送会社の側で動かせるものが少ない。景気が落ちれば量が減り、同時に値下げを求められる。小倉が向き合った課題は、会社の業績そのものというより、自分で需要も価格も決められないという事業の形だったといえる。 ## 第3章: マンハッタンの十字路で見たもの宅急便の着想は、1つの出来事から生まれたわけではない。ヤマトの公式の記録は、いくつかのヒントを挙げている。 1つは家庭での経験である。息子のお古を甥に送ろうとして、不便を感じたことがあった。個人が荷物を1個だけ送るのは、当時は手間のかかることだった。もう1つは、他の業界の例だった。扱う商品を1つに絞って成功した例として、吉野家の牛丼やJALパックが挙げられている。商品を絞るという発想である。そして1973年9月、小倉はニューヨーク営業所の視察でマンハッタンを訪れた。十字路に、UPSの集配車が4台停まって作業しているのを見た。1つの交差点に4台いても仕事が成り立つほど、その地域には荷物があるということになる。小倉は、荷物の密度を高めれば小口荷物の配送は成功すると確信した。 1975年8月、小倉は役員会に「宅急便開発要綱」を示した。要綱は5つの項目を掲げている。需要者の立場に立ってものを考える。永続的・発展的システムとしてとらえる。他より優れ、かつ均一的なサービスレベルを保つ。不特定多数の荷主または貨物を対象とする。徹底した合理化をはかる。大口の荷主に合わせて動いてきた会社が、不特定多数の利用者の側から事業を組み立て直すという宣言だった。要綱を示した翌月の1975年9月、小倉社長、都築常務、労働組合の代表、各部門の若手社員10名ほどによるワーキンググループが編成され、実施案の検討が始まった。最年少は入社5年目の瀬戸薫だった。社内で支えになったのは労働組合である。労働組合は1975年に宅急便事業への取り組みを了承した。このワーキンググループに副委員長を参加させ、反対していた組合員の説得にもあたった。グループがまとめた実行案は具体的である。荷物の3辺合計は1m以内、重さは10kgまで、包装は簡易でよい。1個500円で翌日に配達する。宅急便は「電話1本で集荷・1個でも家庭へ集荷・翌日配達・運賃は安くて明瞭・荷造りが簡単」という考え方で設計されたとされる。商品名にも触れておく。「宅急便」という名称は当初は仮称だった。社内で公募もしたが適当な名称が出ず、そのまま商品名になった。起業の科学でいえば、この章はCustomer-Problem-FitとProblem-Solution-Fitの段階にあたる。課題は、個人が荷物を手軽に送れないことである。小倉はそれを家庭での経験で知っていた。解決策の筋は、マンハッタンで見た密度の考え方から来ている。要綱と実行案は、その2つを誰にでもわかる条件に落としたものである。大きさ、重さ、値段、届く日がすべて数字で決まっている。使う側が迷わないことが、設計の中心に置かれていたといえる。 ## 第4章: 採算を疑われたままの発売宅急便の構想は、役員会で賛同を得られなかった。経営幹部の多くが反対した。小倉の著書に基づく論文は、役員全員が反対したと記している。反対には理由があった。大口貨物は、決まった荷主から決まった量がまとまって出る。これに対して個人の荷物は、1個ずつ別々の家から出る。集めて回る手間を考えれば採算が合わないという見方は、当時の運送業の計算としては自然だったといえる。それでも宅急便は発売された。1976年1月20日、関東一円を対象に、電話1本で家庭まで集荷に伺う商品として始まった。運賃は均一で、持ち込みが400円、集荷が500円だった。発売時の体制は、東京23区と都下の営業所24店、関東6県の営業所60店だったとされる。1976年3月末のサービスエリアは、全国の面積比で3.4%、人口比で25.4%だったとされる。面積ではごく一部だが、人口では約4分の1が住む範囲だった。最初の数字は小さかった。取扱個数の集計を始めた1976年1月23日、荷物は合計で11個だった。1月23日から2月25日までの約1カ月でも8,591個である。反対した人たちの見立てが正しかったように見える出だしだった。では、小倉は何を根拠に続けたのか。手がかりは、前章で見た密度の考え方にある。集配車が1日に回れる範囲と時間は決まっている。その範囲で集める荷物が少なくても多くても、車と運転手にかかる費用は大きくは変わらない。荷物が増えれば、1個あたりの費用は下がっていく。つまり1個あたりの費用は固定した数字ではなく、ある地域に荷物がどれだけ集まるかで変わる。採算が合わないという見方は1個あたりの手間に目を向けたもので、小倉は地域あたりの個数に目を向けていたといえる。同じ事業を、別の単位で計算していたことになる。この見方に立つと、次にすべきことも決まる。荷物を増やすには、使ってもらうしかない。使ってもらうには、翌日に届く、電話1本で取りに来るというサービスを、荷物が少ないうちから守り続ける必要がある。荷物が少ない段階では、費用が先に出ていく。ヤマトは小倉の理念を「サービスが先、利益は後」という言葉で伝えている。小倉自身は、この言葉は利益はいらないという意味ではないと述べている。順番の話である。サービスの水準を先に上げ、荷物が集まり、密度が上がった後で利益が出る。静岡運輸で「安全第一、営業第二」と決めたときと同じく、1番目に置くものをはっきりさせる考え方だった。採算に合わないと見られた市場は、発売の時点では、まだ採算に乗っていなかったとみられる。小倉が見ていたのは、その時点の損益ではなく、荷物が増えたときの損益の形だったといえる。起業の科学でいうProblem-Solution-Fitは、ここでは「いま儲かるか」ではなく「増えれば儲かる構造になっているか」という問いとして検証されたといえる。 ## 第5章: 三越との決別と損益分岐点荷物は増えた。初年度にあたる1976年度の取扱個数は約170万個だった。当初の想定は20万個だったとされる。荷物を集める拠点も広げた。取扱店は燃料店や米屋、酒屋などに置かれた。近所の店に荷物を持ち込めば、そこから宅急便に乗る仕組みである。1976年10月に契約した都内の取扱店は24店舗だった。1978年ごろには3,000店に拡大したとされる。年間の取扱個数は1978年度に1,000万個を達成し、1979年度には2,226万個となった。ただし、荷物が増えても、すぐに利益が出たわけではない。そのなかで小倉は、既存の事業を自分から手放す判断をしている。相手の1つは三越だった。大和運輸と三越の取引は、1923年の約定書にさかのぼる。その三越は岡田茂社長のもとで1974年10月、3つのことを大和運輸に求めた。配送料金の引き下げ、専属配送車の駐車料金の徴収、駐在社員の事務所使用料の徴収である。大和運輸は1979年2月末、50年余り続いた三越との配送契約を解除した。三越だけではない。小倉は1979年春、大口貨物からの全面撤退を指示し、長年続けてきた大手電機メーカーとの取引もすべて辞退した。日経の記事は、このメーカーを松下電器としている。小倉は1984年の雑誌連載で、松下電器の荷物の運送を止めた結果、荷物が一挙に3割も減って大幅な減益になったと振り返っている。本人の回想ではあるが、痛みのある判断だったことはうかがえる。この判断の後、数字は節目を越えた。1980年度、つまり1981年3月末までの1年間の取扱個数は33,400,182個となり、3,000万個を超えた。宅急便はこの1980年度に損益分岐点を超え、経常利益率は5.6%だったとされる。発売から約5年である。取扱店数は1981年3月末に12,289店だった。起業の科学では、製品が市場に受け入れられた状態をProduct-Market-Fitと呼ぶ。宅急便の場合、利用者に受け入れられたことは、初年度の個数ですでに表れていた。難しかったのは、受け入れられてから採算に乗るまでの期間をどう持ちこたえるかである。大口貨物からの撤退は、その期間に行われた。普通に考えれば、新規事業がまだ採算に乗っていないときに、既存の収入源を切るのは危険である。しかし第2章で見たように、大口貨物は量も価格も荷主に握られていた。三越の3つの要求は、その関係をよく表している。一方の宅急便は、決まった運賃表で、不特定多数の利用者から荷物を集める事業である。荷主ごとの値下げ交渉に左右されない。小倉は、荷主に左右される事業から、自分で組み立てられる事業へ、会社の重心を移したといえる。 ## 第6章: 動物戦争と運輸省採算に合わないと見られていた市場は、宅急便が伸びると混み合った。宅急便の人気を当て込んで市場に参入した宅配便は、1981年ごろには35ブランド、113社にのぼっていた。1982年5月発表の運輸省の調査では、全国の路線事業者350社のうち113社が宅配便を手がけていた。大手各社は、ヤマトのネコのマークにならって動物をシンボルマークにした。このため、業者の乱立による過当競争は「動物戦争」と呼ばれた。1980年代半ばには、宅配便事業を運営する企業は146社、38ブランドにのぼり、取扱個数は4億9,300万個に達した。この時期、ヤマトは拠点と商品の両方を増やしている。取扱店数は1983年3月に4万4,449店、1985年3月には11万6,165店となり、1989年3月に20万店に達した。商品では、スキー宅急便を1983年12月1日に、ゴルフ宅急便を1984年に発売した。クール宅急便は、1987年に全国9カ所から東京23区内向けなどで取り扱いが始まり、1988年7月に商品として発売された。開発には4年の期間と150億円の設備投資がかけられた。取扱個数も伸び続けた。1983年度、つまり1984年3月末までの1年間で109,244,152個となり、1億個を超えた。1985年3月末には1億5,000万個に達したとされる。この時期、小倉にはもう1つの相手がいた。運輸省である。当時、路線トラックの事業は、路線ごとに免許を受ける必要があった。運賃も認可の対象だった。路線を延ばし、新しい運賃を設けるたびに、役所の判断を待つことになる。運賃では、Pサイズの件がよく知られている。同社は1982年、2kg以下のPサイズを含む独自の運賃を運輸省に申請したが、1年間棚上げされた。そこで1983年5月17日の新聞に「Pサイズ6月1日開始」という広告を出した。それでも反応がないと、今度は、認可の遅れで開始を延期するという広告を掲載した。運輸省は同年8月4日に認可し、Pサイズは8月15日に発売された。認可が遅れていることを、利用者に直接知らせたのである。路線の免許でも同じことが起きた。同社は1980年8月に国道20号線、八王子から塩尻までの区間の路線免許を申請したが、認可されたのは約4年後の1984年5月25日だった。北東北路線の免許は1981年11月28日に申請され、免許が出たのは1986年12月2日とされる。小倉は1986年、路線免許を長く出さない運輸省を相手に、不作為の違法を問う行政訴訟を起こした。相手方は当時の運輸大臣、橋本龍太郎とされる。提訴後4カ月で免許は交付された。網は少しずつ全国に広がった。1990年にはネットワークが日本全土の99.5%をカバーするまでになったとされる。1991年には福井県の宅急便の営業権を取得し、離島を除けば、すべての都道府県に自社のネットワークが行き渡った。1997年11月、最後に残っていた小笠原諸島の父島・母島がサービスエリアに入り、離島を含む全国ネットワークが完成した。起業の科学では、他社がまねしにくい優位をMOATと呼ぶ。113社が参入しても宅急便が伸び続けた理由は、第4章の密度の考え方で説明できる。先に荷物を集めた会社は、1個あたりの費用が先に下がる。下がった分を、取扱店や新しい商品に回せる。それがまた荷物を呼ぶ。後から来た会社は、同じ水準のサービスを、荷物が少ない状態で用意しなければならない。採算に合わないと見られた理由そのものが、先に始めた会社を守る壁になったといえる。規制との向き合い方にも、同じ考え方が通っている。小倉は役所との交渉を水面下で済ませず、広告や訴訟という形で外に出した。要綱の最初に掲げた「需要者の立場に立ってものを考える」を、行政との関係にも当てはめたと読むことができる。 ## 第7章: 会長退任と福祉財団小倉は1987年6月に会長となり、社長には都築幹彦が就いた。1991年6月に相談役となったが、1993年6月に会長に復帰している。1995年6月に会長を退き、ヤマト運輸を退社した。会長に復帰した1993年の9月、小倉はヤマト福祉財団を設立し、理事長となった。自身の持つヤマト運輸の株式の大半を寄付している。所有する300万株のうち200万株を提供したとされ、その金額は20億円あまりとする資料から46億円とする資料まで幅がある。小倉が問題視したのは、共同作業所で障がい者に支払われる月給が1万円、それ以下の例も珍しくないという実態だった。1998年には株式会社スワンが設立され、同年6月、スワンベーカリーの第1号店が東京・銀座に開店した。ヤマトの公式の記録は、これを障がい者の低賃金からの脱却をめざす取り組みとして伝えている。この間も宅急便は伸び続けた。年間取扱個数は1992年度に5億個、2003年度に10億個を達成している。小倉は2005年6月30日、腎不全のため亡くなった。80歳だった。場所は米国ロサンゼルスの長女宅とされる。宅急便の取扱個数は、2016年時点で約17億個に達したとされる。ヤマトホールディングスの2026年3月期の連結営業収益は1兆8,656億円で、宅急便・宅急便コンパクト・EAZYの取扱数量は約19億4,100万個だった。証券会社の株価ページによれば、時価総額は2026年10月5日時点で約7,035億円である。誰もが採算に合わないと見た市場は、なぜ成立したのか。7つの章の事実からは、3つの答えが出てくる。第1に、採算を測る単位を変えたことである。採算が合わないという見方は、荷物1個を運ぶ手間に目を向けていたといえる。小倉は、ある地域にどれだけ荷物が集まるかを見ていた。発売直後の11個という数字は、前者の見方では失敗の証拠であり、後者の見方では出発点にすぎなかった。第2に、順番を決めたことである。サービスを先に整え、利益は後から来ると決めた。採算に乗ったとされるまでの約5年間、その順番を変えなかった。大口貨物からの撤退は、その順番を守るために会社の資源を集める判断だったといえる。第3に、決めたことを外に示したことである。大きさ、重さ、値段、届く日を数字で示し、利用者が迷わないようにした。役所の認可が遅れれば、それも広告で示した。福祉財団での仕事も、同じ人の仕事として読むことができる。月給1万円という実態に対して取られた方法は、寄付だけではなかった。働いて給料を得られる店をつくることだったといえる。採算に合わないと思われている場所に、採算の合う仕組みを持ち込む。宅急便でしたことを、小倉は最後に福祉の分野でもう一度試みたと考えられる。