## 第1章: 10時間の列車が教えた未来 1970年2月、中国山東省泰安市に一人の男児が生まれたとされる。父は地質エンジニアで、家庭は知識階級に属していた。この男児がのちにエリック・ヤンと名乗り、世界中の人々をスクリーン越しにつなぐことになる。 1987年、大学1年生のヤンは恋人に会うため10時間の列車に揺られたとされる。混雑した車内で、彼は窓の外を流れる景色を眺めながら、ある疑問を抱いた。なぜ人は会うために何時間もかけて移動しなければならないのか。もし顔を見ながら話せる技術があれば、この時間は要らないのではないか。この問いはヤン個人の不便から生まれたものだった。恋人との距離、移動にかかる時間とコスト、そして限られた対面の機会。こうした制約は彼だけでなく、遠距離にいる誰もが抱える課題でもあった。創業者が自ら経験した課題に取り組むとき、解決への執念は単なるビジネス機会を超えた原動力になる。ヤンにとってビデオ通信は、机上の発想ではなく、自分自身の痛みから生まれた必然だった。大学を卒業後、ヤンは日本企業での研修プログラムに参加した。4か月の滞在中、彼はビル・ゲイツの講演を聞く機会を得たとされる。ゲイツはソフトウェアが世界を変える力について語った。ヤンはその言葉に触発され、シリコンバレーへ行くことを決めた。しかし、この決意を実現するまでの道のりは平坦ではなかった。ヤンは米国ビザの申請を行ったが、1回目は却下された。2回目も、3回目も同じ結果だった。4回目、5回目と拒否が続いた。6回目、7回目も承認されなかった。8回目の申請でも、彼は領事館の窓口で却下通知を受け取った。多くの人はこの時点で諦める。しかしヤンは9回目の申請を行った。そして1997年、ついにビザが承認された。27歳のヤンは、8回の拒否を経て、ようやく太平洋を渡る許可を手にした。この執念の背景には、10年前の列車の記憶があった。あの日抱いた問いは、時間とともに薄れるどころか、彼の中で確信に変わっていた。距離を越えて人をつなぐ技術は、いつか必要とされる。その未来を実現する場所は、シリコンバレーにしかない。8回の拒否は、彼にとって方向転換の理由にはならなかった。それは単に、9回目の申請が必要だという事実を意味するだけだった。 1997年、ヤンは英語もほとんど話せないまま米国の地を踏んだ。ポケットに入っていたのは、わずかな貯金と、10時間の列車で得た着想だけだった。彼がこの後20年以上かけて築くことになるビデオ会議プラットフォームの種は、こうして新大陸に持ち込まれた。 ## 第2章: 顧客の不満という羅針盤 1997年、エリック・ヤンはWebExに最初期20人の社員の一人として入社したとされる。当時のWebExは、ウェブブラウザ経由で会議や画面共有を可能にする技術を開発していた新興企業だった。ヤンはエンジニアリングの中核として、システムの設計と実装に携わった。その後の10年間で、ヤンはエンジニアリングVPまで昇進したとされる。この期間、WebExは企業向けウェブ会議市場で確固たる地位を築き、数千社の企業が同社のシステムを導入した。ヤンは技術チームを率い、製品の拡張性と信頼性の向上に注力した。 2007年、通信機器大手のCiscoがWebExを32億ドルで買収したとされる。この買収により、ヤンはCiscoのコーポレートVP of Engineeringに就任した。巨大企業の傘下に入ることで、WebExの技術はより広範な顧客基盤にリーチする可能性を手にした。しかし、Cisco傘下でヤンが目にしたのは、理想と現実の乖離だった。顧客は会議システムに不満を抱き、満足していない様子が次第に明らかになっていったとされる。接続の不安定さ、複雑なセットアップ手順、予測不可能な音声品質といった問題が、利用者の体験を損なっていた。特にヤンが注目したのは、スマートフォンの急速な普及がもたらした環境の変化だった。2007年のiPhone登場以降、モバイルデバイスからの会議参加ニーズが急増していた。しかし既存のシステムは、デスクトップ環境を前提に設計されており、モバイル対応は後付けの機能に過ぎなかった。ヤンはスマートフォン時代に対応した新しいビデオ会議システムを提案したとされる。モバイルファーストの設計思想、シンプルな接続フロー、あらゆるデバイスでの一貫した体験。これらを実現するには、既存システムの部分的な改良ではなく、根本からの再設計が必要だった。だが提案は却下されたとされる。大企業の組織構造、既存製品との整合性、投資対効果の不透明さ。さまざまな理由が重なり、ヤンの構想は実現されなかった。顧客の課題を間近で見ていたエンジニアの視点と、企業としての意思決定の間には、埋めがたい溝があった。この経験が、ヤンにとって独立の動機になったとされる。10年以上にわたりウェブ会議技術に携わり、顧客の課題を深く理解していたヤンにとって、問題は明確だった。既存の解決策が不十分であることも、技術的に実現可能であることも分かっていた。残された選択肢は、自らその解決策を作ることだった。ヤンが直面したのは、創業者と課題の結びつきが最も強固になる瞬間だった。単なる市場機会の発見ではなく、長年の実務経験を通じて蓄積された技術的知見と、目の前で苦しむ顧客への共感が交差していた。解くべき課題の輪郭は、すでにヤンの中で明瞭になっていた。 ## 第3章: 仲間と賭けた最初の一歩 2011年4月、ヤンは決断を実行に移した。Ciscoを退職し、約40人のエンジニアを引き連れて新会社Saasbeaを創業したのである。この集団退職は単なる転職ではなく、WebExの技術的遺産を受け継ぐ者たちによる再挑戦の始まりだった。 40人という規模は、スタートアップとしては異例の大所帯である。通常、創業時のチームは数人から十数人程度に抑えられる。資金効率を考えれば当然だ。だがヤンには、ビデオ会議という複雑な技術領域で競争力のある製品を迅速に作り上げるには、経験豊富なエンジニア集団が不可欠だという確信があった。彼らの多くはWebEx時代からヤンと共に働き、モバイル環境でのビデオ通信の課題を熟知していた。創業からわずか2カ月後の2011年6月、Saasbeaは最初の資金調達に成功したとされる。WebExの共同創業者であるSubrah Iyarを含むエンジェル投資家から、300万ドルのシード資金を調達したのである。この調達には象徴的な意味があった。Iyarは1990年代にWebExを立ち上げ、2007年にCiscoへ32億ドルで売却した人物である。彼の出資は、ヤンのビジョンに対する業界内部からの信任票に他ならなかった。シード資金は大所帯のチームを維持するには決して潤沢ではなかったが、ヤンには製品開発を急ぐ理由があった。ビデオ会議市場には既に多くのプレイヤーが存在し、Skypeやその他のツールがそれなりに機能していた。差別化を図るには、技術的優位性を早期に実証する必要があった。 2012年5月、社名をSaasbeaからZoomに変更したとされる。新しい名称は短く覚えやすく、スピード感を連想させた。そして同年9月、チームは最大15人が参加可能なβ版をリリースしたとされる。このβ版は限定的な機能ながら、ヤンが構想していた「シンプルさ」と「安定性」の方向性を体現するものだった。 β版のリリースは、製品開発における重要な節目である。それは机上の設計が実際の利用に耐えうるかを検証する最初の試練だ。Zoomのβ版は、ユーザーがダウンロードして数クリックで会議を始められる設計になっていた。複雑な設定画面や冗長なアカウント作成プロセスは排除されていた。この設計思想は、ヤンがWebEx時代に目にした数々のユーザーの苦闘から導き出されたものだった。 β版のテストには、実際の業務環境で製品を使ってくれる初期顧客が必要だった。そして2012年11月、Zoomは最初の顧客としてスタンフォード大学を獲得したとされる。この獲得は単なる契約以上の意味を持っていた。大学という多様なユーザーと利用シーンを抱える組織で製品が機能することは、技術的な堅牢性の証明になった。スタンフォード大学での導入は、Zoomにとって貴重なフィードバックの源泉となった。教授陣、学生、管理部門という異なる立場のユーザーが、それぞれ異なる環境とデバイスで製品を使用した。接続の安定性、音声品質、画面共有の使い勝手といった要素が、実際の業務文脈で試されたのである。この時期のZoomは、起業理論でいうProblem-Solution Fitの検証段階にあった。つまり、特定の課題に対して提供する解決策の筋が良いかを確かめる段階である。ヤンが見出した課題は明確だった。既存のビデオ会議ツールは複雑で不安定であり、特にモバイル環境では使い物にならない。Zoomの解決策は、徹底的なシンプルさと技術的安定性の追求だった。β版と初期顧客からのフィードバックは、この方向性が間違っていないことを示唆していた。創業から約1年半の間に、ヤンとチームは会社設立、資金調達、製品開発、社名変更、β版リリース、初期顧客獲得という一連のマイルストーンを達成した。それは決して派手なスタートではなかったが、着実な歩みだった。40人のエンジニアという賭けは、製品を形にするという最初の関門を突破したのである。 ## 第4章: 18か月の沈黙と資金の底創業から2年間、Zoomの開発拠点は異様なまでに静かだった。初期のチームはほぼ全員がエンジニアで構成され、営業担当者もマーケティング担当者も置かれなかった。ヤンが彼らに課した使命は、ただひとつ。競合が真似できない基本フレームワークを、地中深くに打ち込むことだった。約18か月にわたる開発期間は、製品の骨格を練り上げる時間に充てられた。WebExで痛感した帯域の非効率、遅延、接続の不安定さ。それらを根本から解き直すには、既存のビデオ会議ライブラリに頼らず、独自のコーデックとネットワーク制御の仕組みを書き起こす必要があった。ヤンはチームに外部の雑音を遮断させ、コードに没頭する環境を整えた。この沈黙の期間は、起業の文脈では極めて危うい賭けである。顧客との対話を通じて課題と解決策の適合を検証するプロセスを、ヤンはあえて後回しにした。彼が信じたのは、技術的優位性さえ確立すれば、市場は自ずと反応するという仮説だった。だがその仮説が正しいと証明されるまで、Zoomは収益を生まず、外部からは進捗の見えない存在であり続けた。静寂は、やがて資金の枯渇という現実に侵食された。2012年末、シード資金が尽きつつあるなか、ヤンはシリーズAの調達に動いたとされる。だが彼が直面したのは、冷ややかな拒絶の連鎖だった。多くの機関投資家VCがパスを選んだとされる。理由は明快だった。ビデオ会議市場には既にCiscoのWebEx、MicrosoftのSkype、Googleのハングアウトが君臨しており、新規参入の余地は無いに等しいと見なされていた。投資家たちの懸念は、市場の飽和だけではなかった。Zoomにはまだ顧客基盤が無く、収益の実績も無かった。18か月の開発期間が生み出したのは、完成度の高いプロトタイプであって、市場で検証された製品ではない。課題と解決策の適合、いわゆるProblem-Solution Fitの手応えを示すデータが乏しい以上、投資判断の根拠は創業者の信念と技術デモに限られた。それは多くのVCにとって、受け入れがたいリスクだった。資金が底をつく日は、刻一刻と近づいていた。給与の支払いが滞れば、ようやく組み上げたエンジニアチームは離散する。18か月の沈黙が無に帰す瞬間が、目前に迫っていた。転機は2012年12月に訪れたとされる。Yahoo創業者のJerry Yangらが、シリーズAで600万ドルを投じる決断を下したのである。Yangは1990年代にYahooを立ち上げ、インターネットの黎明期を生き抜いた人物だった。彼がヤンに見出したのは、技術者としての執念と、市場の常識を疑う姿勢だったとされる。この資金調達は、Zoomの生存を保証しただけでなく、ヤンの戦略に正当性を与えた。18か月の沈黙は、無謀ではなく計算された投資であったと、少なくとも一部の投資家には映ったのである。だがそれでもなお、Zoomが本当に市場で受け入れられるかどうかは、未知数のままだった。製品の完成度と市場の反応は、必ずしも一致しない。次に問われるのは、技術的優位性を顧客価値に翻訳し、再現性のある成長へと移行できるかどうかだった。ヤンにとって、この600万ドルは単なる運転資金ではなかった。それは、誰も信じなかった市場に賭け続ける権利の延長であり、8回の拒絶を経て辿り着いた信念の対価だった。沈黙の18か月は、ようやく声を上げる準備を整えた。次に試されるのは、その声が世界に届くかどうかである。 ## 第5章: ユーザーが見つけた答えソフトウェア製品が市場に投入される瞬間、それは単なる技術の完成ではなく、仮説の検証が始まる地点である。何年もの開発期間を経て形にされた機能が、実際のユーザーの手に渡り、日常の課題と向き合う。その応答は、創業者の期待を裏切ることもあれば、想定を超える速度で広がることもある。 2013年1月、Zoomは正式版となる1.0をリリースしたとされる。この初期バージョンは最大25人の同時参加に対応しており、ビデオ会議ツールとしての基本的な枠組みを備えていた。市場には既に複数の競合製品が存在し、企業向けのテレビ会議システムから無料のコンシューマ向けサービスまで、選択肢は豊富だった。新たに参入する製品が注目を集めるには、明確な差異が必要だった。リリースから1か月後、Zoomのユーザー数は約40万に達したとされる。製品発表の初動としては目を引く数字だったが、この時点ではまだ持続的な成長軌道に乗ったかどうかは判然としなかった。多くのサービスは初期の話題性で一時的にユーザーを集めるものの、その後の定着率や継続利用で苦戦する。真の評価は、最初の熱気が冷めた後にどれだけの人々が使い続けるかにかかっていた。 2013年5月、リリースから約4か月が経過した時点で、Zoomのユーザー数は100万を突破したとされる。この数字は、初期の勢いが単なる一過性のものではなく、継続的な広がりを伴っていることを示していた。ユーザー獲得の速度は、製品が何らかの市場ニーズに応えている可能性を示唆していた。この時期の成長には、いくつかの特徴的なパターンが見られた。企業が組織全体に導入を決定する前に、まず個別のチームや部署が試験的に使い始めるケースが多かった。会議の主催者が招待リンクを送り、参加者はアカウント登録なしでもブラウザ経由で参加できる設計は、導入の心理的障壁を下げた。一度会議に参加した人々は、その体験を基に自分自身も主催者として製品を使い始める。こうして、組織の境界を越えて利用者が増えていった。従来のビデオ会議ツールの多くは、接続の安定性や音声品質に課題を抱えていた。会議の冒頭で接続テストに時間を費やし、途中で映像が固まったり音声が途切れたりする経験は珍しくなかった。こうした技術的な不安定さは、ビデオ会議そのものへの信頼を損ねていた。Zoomが接続の容易さと通話品質の両面で一定の水準を満たしていたことは、ユーザーの継続利用を促す要因となった。製品の成長において、ユーザー自身が新たなユーザーを呼び込む循環が生まれることは重要な転換点となる。広告や営業活動に依存せず、製品の体験そのものが次の利用者を生み出す構造は、持続的な拡大を可能にする。Zoomの場合、会議への招待という行為そのものが製品の露出機会となり、参加者は自然に製品の存在を知ることになった。この仕組みは、ユーザー獲得コストを抑えながら、信頼できる人からの推薦という形で製品が伝播する効果を生んだ。 2014年6月、Zoomのユーザー数は約1,000万に達したとされる。リリースから約1年半での到達であり、成長の加速が明確になった時期だった。この規模になると、製品は特定のニッチ市場を超えて、より広範な層に受け入れられていることを意味する。企業の会議室だけでなく、遠隔地のチーム、フリーランスの打ち合わせ、教育機関のオンライン授業など、多様な用途で使われ始めていた。この時期の成長を支えたのは、製品の技術的な改良だけではなかった。ユーザーからのフィードバックを基にした機能追加や、さまざまなデバイスへの対応、他のビジネスツールとの連携など、製品は市場の要求に応じて進化を続けていた。同時に、サーバーインフラの拡張やサポート体制の整備など、急速な利用者増加に対応するための投資も並行して行われていた。 2015年2月、Zoomのユーザー数は約4,000万に達したとされる。1,000万ユーザーから約8か月での到達であり、成長曲線は加速度を増していた。この数字は、製品が特定の業界や地域に限定されることなく、グローバルに受け入れられていることを示していた。この急速な拡大は、製品市場適合、いわゆるプロダクト・マーケット・フィットの状態に到達したことを示唆していた。製品が市場の需要に応え、その需要が製品の供給を牽引し始める状態である。ユーザーの自発的な推薦と継続利用が成長の主要因となり、企業側の働きかけを超えた勢いが生まれていた。この段階では、製品を市場に押し込むのではなく、市場からの引力が製品を引き寄せる構造が確立されていた。ビデオ会議という市場そのものも、この時期に変化を遂げつつあった。従来は特定の会議室に設置された専用機器を用いるものだったビデオ会議は、個人のパソコンやモバイルデバイスから誰でも利用できるものへと移行していた。リモートワークの増加、グローバルチームの一般化、移動コストの削減といった要因が重なり、ビデオ会議への需要は構造的に高まっていた。Zoomはこの潮流の中で、使いやすさと品質の両立という位置を確保していった。製品の成長過程で興味深いのは、開発者が想定していなかった用途でユーザーが価値を見出すことである。ビジネス会議を主目的としていた製品が、オンライン教育、医療相談、家族の集まり、コミュニティイベントなど、多様な場面で使われるようになった。ユーザー自身が製品の可能性を発見し、それが新たな利用者層を生む。こうした有機的な広がりは、設計段階では予測し得ない市場の形成につながる。急成長する製品の背後には、目に見えない技術的な課題が常に存在する。数百万、数千万のユーザーが同時に利用するインフラを支えるには、サーバーの増強、ネットワークの最適化、セキュリティの強化が不可欠だった。品質を維持しながら規模を拡大することは、技術的にも組織的にも容易ではない。しかし、ユーザー体験の一貫性を保つことが、信頼の維持と継続的な成長の基盤となる。この時期のZoomは、まだ上場前の非公開企業であり、後に訪れる爆発的な認知拡大の前段階にあった。しかし、2013年から2015年にかけての数年間で築かれた基盤、製品の品質、口コミによる拡散の仕組み、多様な用途への適応力は、その後の展開を支える重要な資産となった。市場に受け入れられた製品は、単に機能の集合ではなく、ユーザーの日常に組み込まれた道具となる。その地点に到達することが、持続的な成長への入口となる。 ## 第6章: 黒字主義が築いた堀創業から数年、エリック・ヤンが貫いた経営方針は一見すると時代に逆行していた。シリコンバレーでは急成長を優先し、赤字を厭わず顧客獲得に投資する企業が主流だった時代に、Zoomは異なる道を選んだ。創業初期から黒字経営を意識し、伝えられるところでは2015年頃にARR約700万ドルでようやく最初のマーケティング担当者を採用したという。多くのスタートアップが創業直後からマーケティングチームを組織する中で、この判断は極めて保守的に映ったはずだ。だが、この慎重さには明確な意図があった。ヤンは製品そのものに投資を集中させることを選んだ。広告やプロモーションに資金を投じるのではなく、エンジニアリングとユーザー体験の向上に経営資源を注ぎ込んだ。マーケティング担当者を採用しなかった数年間も、製品の開発と改善は止まらなかった。接続の安定性、画質の向上、UIの洗練。地味だが確実な改良が積み重ねられた。この方針が生んだのは、製品主導の成長モデルだった。ユーザーは広告を見てZoomを知るのではなく、職場の同僚や取引先から招待リンクを受け取ることで初めて製品に触れた。一度使えば、その使い勝手の良さが次のユーザーを呼ぶ。無料プランでも40分間のグループ通話が可能という設計は、試用のハードルを下げると同時に、製品の価値を体験する十分な時間を提供した。満足したユーザーは、自らが主催者となって別の会議でZoomを使い、また新たなユーザーを連れてくる。こうして製品自体が営業担当となり、指数関数的に広がっていった。黒字主義がもたらしたもう一つの恩恵は、意思決定の自由だった。外部資本への依存度が低い状態を保つことで、ヤンは四半期ごとの成長率や評価額の上昇といった外部の期待に縛られることなく、長期的な視点で判断を下すことができた。機能追加の優先順位も、投資家向けのストーリーではなく、実際のユーザーフィードバックに基づいて決められた。この自律性は、製品開発の質を維持する上で決定的だった。もちろん、成長速度という点では代償もあった。競合他社が大型調達を発表し、華々しく市場シェアを拡大する様子を、Zoomは静かに見守るしかなかった。WebExもSkypeも、豊富な資金を背景に広告キャンペーンを展開し、企業との大型契約を次々と発表していた。Zoomの名前が業界誌に登場する頻度は、明らかに少なかった。しかし、地道な成長は確実に積み上がっていた。口コミで広がるユーザー基盤は、広告で獲得した顧客よりも定着率が高かった。なぜなら彼らは、誰かに勧められて、あるいは実際に良い体験をした人々から招待されて来たからだ。解約率は低く、アップグレード率は高かった。収益の質が良かった。この静かな成長が、やがて投資家の注目を集めることになる。転機は2017年に訪れた。とされるところでは、同年1月、Sequoia Capitalらから1億ドル超のシリーズD調達を実施し、ユニコーン評価である10億ドルに到達したという。注目すべきは、この評価が派手なマーケティングや急成長の約束ではなく、実績に基づいていた点だ。Zoomは既に収益性の高いビジネスモデルを確立しており、投資家はその持続可能性を評価した。資金調達は成長のための燃料ではなく、すでに証明された成長エンジンへの追加投資だった。この調達が象徴していたのは、Zoomが築いた「堀」の存在だった。ビジネス用語で言えば、模倣されにくい構造的優位である。技術的な優位性だけでなく、製品主導の成長が生み出したネットワーク効果、高い顧客満足度が生む低い解約率、そして黒字経営が可能にする戦略的自由度。これらが組み合わさって、競合が容易には越えられない障壁を形成していた。他社が同じ戦略を採用しようとしても、既にZoomが獲得したユーザー基盤と信頼を覆すのは容易ではなかった。ビデオ会議ツールは、一度組織に根付くと変更コストが高い。使い方を覚え、会議の招待リンクを共有し、外部の取引先もそのツールを使うようになれば、切り替えには大きな摩擦が伴う。Zoomはこの切り替えコストを、製品体験の良さによって高めていた。ユーザーは満足しているがゆえに、わざわざ別のツールを試す動機を持たなかった。ユニコーン評価到達後も、ヤンの姿勢は変わらなかった。調達した資金は、再び製品とインフラに投資された。エンジニアリングチームは拡大し、データセンターは増強され、セキュリティ機能は強化された。マーケティング予算も増えたが、それでも支出の中心は製品開発だった。成長は加速したが、その原動力は相変わらず製品そのものだった。振り返れば、黒字主義という選択は単なる財務戦略ではなかった。それは製品への信念の表れであり、長期的視点への投資であり、そして持続可能な成長への確信だった。8回拒まれた男が最終的に世界をつないだ理由の一つは、この揺るがない方針にあった。急がず、しかし止まらず。派手ではないが、確実に。Zoomの堀は、こうして静かに、しかし深く掘られていった。 ## 第7章: 3億人が証明した選択 2019年4月18日、Zoomはナスダック市場に上場した。初値は36ドルで取引が始まったものの、投資家の期待は初日から明らかだった。株価は72%上昇して62ドルで取引を終え、時価総額約92億ドルでデビューを飾った。シリコンバレーでは珍しい黒字上場を果たした企業として、市場は好意的に迎え入れた。 IPO時点での業績も堅調だった。2019年度の売上高は約6億2,270万ドルとされる。上場直後の四半期にあたる2019年4月から7月の期間には、売上高1億2,200万ドルで前年同期比103%の成長を記録したとされる。企業向けビデオ会議市場は依然としてニッチな領域とみなされていたが、数字は着実な拡大を示していた。しかし、真の転機は2020年に訪れた。2019年12月時点で1日あたり1,000万人だった会議参加者数は、2020年4月には3億人へと急増した。わずか4か月で30倍に膨れ上がったユーザー基盤は、パンデミックによる世界的なリモートワークの波と重なった。オフィスが閉鎖され、学校が休校となり、人々は画面越しのコミュニケーションを余儀なくされた。Zoomはその受け皿となった。需要の爆発は財務にも直結した。2020年度の売上高は約26億5,000万ドルに達し、前年比326%という急成長を記録した。パンデミック特需という外部要因が成長を後押ししたことは否定できないが、同時にこの数字は、競合が複数存在する市場でZoomが選ばれ続けたことの証左でもあった。接続の安定性、UI の直感性、無料プランの存在といった要素が、危機の局面で優位性として機能した。急成長は創業者個人の資産にも反映された。2020年9月1日時点で、エリック・ヤンの純資産は164億ドルと推定され、年初からおよそ360%増加したとされる。かつてシスコでの昇進を断り、WebExでビザ申請に8回失敗した男が、世界有数の資産家の一人となった。市場はこの成長が一過性ではないと評価し始めた。報道では、2025年度の予想売上高は約46億6,000万ドルとされ、2026年時点で市場シェアの約55%を占めるとの見方もあった。ビデオ会議はもはや一時的なソリューションではなく、働き方の標準インフラとして定着しつつあった。Zoomはその中心に位置していた。しかし、急成長には代償も伴った。ユーザー数の爆発的増加は、セキュリティやプライバシーに関する課題を浮き彫りにした。「Zoom爆撃」と呼ばれる荒らし行為が問題となり、暗号化の実装やデータ保護の体制に批判が集まった。ヤンは公に謝罪し、90日間にわたって新機能開発を停止し、セキュリティ強化に全力を注ぐと発表した。顧客の信頼なしには持続的な成長はないという判断だった。この対応は、起業の科学で言う「MOAT」、すなわち模倣されにくい構造的な優位性をどう築くかという問いに直結していた。技術的な機能は競合も追いつける。だが、顧客の信頼を積み上げ、危機に対して透明かつ迅速に対応する姿勢は、一朝一夕では真似できない。ヤンが選んだのは、短期的な成長よりも長期的な信頼の構築だった。 3億人という数字は、単なるユーザー数ではなかった。それは、世界中の人々がZoomという選択肢に価値を見出し、日常に組み込んだことの証だった。8回拒まれた男が築いた製品は、パンデミックという試練を経て、世界をつなぐインフラの一部となった。