## 第1章: 熊本から東京大学、外資系証券へ端羽英子は1978年7月11日に生まれた。出身は熊本県である。端羽が後年のインタビューで語ったところでは、父は銀行に勤め、「地域経済を支える仕事をしている」という誇りを持つ人だった。東京大学では経済学部に進み、伊藤元重教授のゼミで学んだ。2001年に卒業し、同年4月、ゴールドマン・サックス証券会社に入社した。現在のゴールドマン・サックス証券株式会社である。配属は投資銀行部門で、企業のファイナンスを担当した。投資銀行部門は、企業の資金調達や合併・買収に関わる業務を担う部門である。この最初の勤め先を、端羽は長くは続けなかった。入社1年目に妊娠し、2002年に退職した。本人はのちに、「こんなに忙しい仕事をしつつ、子どもを育てるのは無理だ」と思って退職したと振り返っている。経歴だけを並べれば、東京大学から外資系の証券会社へという道筋は、起業からは遠く見える。この時点の端羽に、のちの事業につながる課題意識があったと読める材料も、確認できる範囲にはない。確認できるのは、金融の専門職として働き始めた直後に、出産によって働き方を組み直すことになったという事実である。経済学を学び、企業金融の現場に入ったという経路は、のちに投資ファンドで企業への投資に携わる経歴の入り口として読める。起業の科学では、創業者と課題の結びつきをFounder-Issue-Fitと呼ぶ。端羽の場合、その結びつきは学生時代や最初の職場で生まれたものではない。その後の転職と留学、そして起業の準備のなかで、少しずつ形になっていったと考えられる。組織に属して働く個人の知識や経験は、勤め先の外でも生かせるのか。端羽がのちに事業の主題にするこの問いは、本人の職歴のなかでは、まず自分自身の働き方の問題として現れたといえる。この主題は、端羽が起業にあたって持っていたというテーマとも重なる。会社を離れても、身につけた知識は本人のなかに残る。次の章で見る資格の取得と転職は、その知識を別の場所で使い直していく過程として読める。 ## 第2章: 子育てと転職、MITから投資ファンドへ退職後、端羽は米国公認会計士の資格を取得した。日経BOOKプラスは取得を2003年としている。2003年3月には日本ロレアル株式会社に入社した。入社は子どもが生後9カ月のときで、化粧品ブランド「ヘレナルビンスタイン」の予算の作成と管理を担当したという。端羽は日本ロレアルを約1年半で退職し、2004年、夫の留学に帯同して、当時2歳の子どもを連れて米国のボストンへ渡ったとされる。現地ではマサチューセッツ工科大学(MIT)のスローン経営大学院で学び、2007年にMBAを取得した。 2007年7月、端羽は投資ファンドのユニゾン・キャピタル株式会社に入社した。在籍は約5年で、企業への投資、いわゆるプライベート・エクイティ投資に携わった。この仕事のなかで、端羽は調べる側の不便を経験したという。本人は創業手帳のインタビューで、投資ファンドでの経験から「人や情報が流れていないのではないか」と思ったと語っている。その例として挙げたのが、投資したい企業の業界について調べたくても、最適な人を見つけられないことだった。起業の時期については、家庭の事情も語られている。東京大学の紹介記事によれば、起業のタイミングが訪れたのは、当時の勤め先で自分の成長が難しいと感じたことと、子どもの中学受験が重なったときだった。本人もインタビューで、子どもから「中学受験をしたい」と相談を受けたと語り、「これはタイミングだなと感じました」と振り返っている。証券会社、消費財メーカー、経営大学院、投資ファンドと、端羽が身を置いた場所は、業種も仕事の中身も異なる。共通しているのは、企業の数字と意思決定に関わる仕事だった点だといえる。資格の取得、消費財メーカーでの予算の管理、経営大学院、企業への投資という順に、端羽は企業を数字で見る経験を重ねたことになる。起業の科学でいうFounder-Issue-Fitの観点では、投資ファンドでの経験が重要である。端羽は、よく知らない業界について、判断の材料を集める立場にいたと考えられる。そこで、詳しい人にたどり着けないという不便を自分で経験したことになる。のちの事業で顧客になるのは、コンサルティング会社や投資ファンド、新規事業を検討する事業法人である。端羽は起業の前に、その顧客と同じ立場で、同じ課題に出会っていたことになる。顧客に本当の課題があるかを問うCustomer-Problem-Fitの出発点が、ここにあったと考えられる。 ## 第3章: 会社設立と最初の事業案 2012年3月、端羽は東京都千代田区に株式会社walkntalkを設立し、代表取締役CEOに就任した。設立日は3月19日である。ユニゾン・キャピタルを退職して事業の準備に動き始めたのは、同年7月だったという。本人によれば、起業にあたって持っていたのは「個人の知識や経験が、世の中でもっと生かされるべきではないか」というテーマで、この線に沿って事業案を数多くつくった。その数は、＠ITのインタビューでは「100個くらい」、マイナビニュースのインタビューでは「20個ほど」と語られている。最初に検討した事業案は、キュレーション型のECサイトだったという。選び手の視点で商品を選んで紹介し、販売する形の電子商取引である。前職の同僚に見せたところ、「うまくいく気がしない」と言われたという。端羽は知人のつてをたどり、その事業分野で成功していた著名な経営者に助言を求めたという。東京大学の紹介記事は、これを退職後にビジネスモデルを検討していた時期のこととしている。創業手帳のインタビューでは、ダメ出しを受けた相手は、タイムセールサイトを運営していた人物と語られている。確認できたインタビューでは、実名は挙げられていない。本人の回想によれば、結果は酷評だった。経営者は「成功確率ゼロだよ、これ！」と言ったという。別のインタビューでは、助言を求めた先で「物販わかってんのか」と言われたとも語られている。ダメ出しは1時間に及んだという。起業当初の状況について、端羽は「誰に何を聞けばいいのかが分からなかったのです」とも語っている。これらの説明のとおりなら、会社の設立は、事業の中身が定まるより先にあったことになる。テーマは本人の言葉ではっきり語られている。個人の知識や経験を生かすという主題である。しかし、最初に検討したとされる形は物販だった。物を売る事業について、端羽に経験があったと読める材料は確認できない。「物販わかってんのか」という言葉は、本人の回想のとおりなら、その点を突いたものだったといえる。起業の科学では、解決策を考える前に、顧客に本当の課題があるかを確かめる。これがCustomer-Problem-Fitである。最初の事業案は、誰のどんな課題を解くのかより先に、ECという解決策の形が決まっていた状態として読める。一方で、本人の言葉に従えば、この時期の端羽自身は、誰に何を聞けばよいか分からないという課題のただなかにいた。事業案の外側に、もう1つの課題があったことになる。次の章で見るとおり、事業の種になったのはそちらだったと考えられる。 ## 第4章: 酷評から生まれたスポットコンサル東京大学の紹介記事によれば、酷評を受けた端羽は「この人との1時間にならお金を払える」と思った。本人も別のインタビューで、「当事者ならではの意見の連続にお金を払ってでも、もっと早く聞きたかった」と語っている。物を売るのではなく、仕事のなかで培った知見そのものが価値になる。端羽はこの経験からそう考え、知見を持つ人と求める人をつなぐスポットコンサルのマッチングサービスを構想したという。端羽が米国の先行するサービスを調べたところ、それは「すごい一部の専門家と、高いフィーを払える一部の会社をつなぐサービス」だったという。これに対して端羽は、一部の著名な専門家に限らず、その分野を実践している人なら誰でも助言できるサービスを構想したとされる。 2012年12月、「ビザスク」のβ版の運用が始まった。このころフルタイムで働いていたのは端羽だけで、エンジニア2人が他の仕事をしながら週末に手伝う形だったという。東京大学の紹介記事によれば、設立当初は資金調達にも苦労した。ベンチャーキャピタルから「他のスタッフがフルタイム社員になっていないのは、人を巻きこむリーダーシップが足りないからだ」と指摘され、調達できない状況が続いたとされる。 2013年7月、会社は経済産業省の「多様な「人活」支援サービス創出事業」を受託した。端羽はのちに「最初にお金をくれたのが経産省だった」と語っている。本人の説明では、事業のテーマは、経済構造が変化するなかで成長産業に人の知見がどのように流れていくかだった。 2013年10月、「ビザスク」は正式にリリースされた。スポットコンサルとは、継続的な顧問契約ではなく、必要なときに単発で依頼する相談を指す。現在の「ビザスクinterview」は、ビジネスの知見を持つエキスパートと顧客の、1時間単位のインタビューや電話会議を設営するサービスである。サービス開始の初期には、知見の提供が「副業にあたるのでは」といった懸念があり、登録者集めに苦労したとされる。2014年には、サイバーエージェント・ベンチャーズとベンチャーユナイテッドから7,000万円を調達したとされる。時期は2月とする記事と3月とする記事がある。この章の出来事は、4つの点から読める。 1つ目は、着想の出どころである。確認できる範囲では、端羽は市場の調査からこの事業に入ったのではない。伝えられているとおりなら、端羽は助言を受ける側として1時間を過ごし、その時間に対価を払えると感じた。この事業の最初の顧客は、端羽自身だったことになる。酷評の内容が正しかったかどうかより、その時間に価値を感じたという受け止め方が、次の事業の起点になったと読める。顧客に本当の課題があるかを問うCustomer-Problem-Fitに、創業者自身の体験が最初の答えを与えたといえる。 2つ目は、先行するサービスとの違いの置き方である。本人の説明では、米国のサービスは、一部の専門家と、高い料金を払える一部の会社をつなぐものだった。端羽は、知見を出す側の範囲を、その分野を実践している人へ広げようとしたとされる。課題に対して解決策が成り立つかを問うProblem-Solution-Fitの観点では、知見の出し手を広げることが、この事業の解決策の中心だったと考えられる。相談の単位を1時間という短さに置いたことも、同じ方向の工夫といえる。継続を前提にしない単発の相談であれば、本業を持つ人でも知見を出しやすく、依頼する側も試しやすいと考えられる。 3つ目は、最初の事業案との違いである。ECの案では、端羽に売り手としての経験があったと読める材料がなかった。本人の語る経緯に沿えば、スポットコンサルでは、投資ファンドで詳しい人を見つけにくいと感じた経験と、起業の準備で誰に聞けばよいか分からなかった経験と、酷評の1時間に価値を感じた経験が重なっている。創業者と課題の結びつきであるFounder-Issue-Fitは、2つ目の案でそろったといえる。 4つ目は、最初の資金の出どころである。東京大学の紹介記事は、投資家からの調達が進まない時期に、経済産業省の公募が目に留まったと伝えている。その事業のテーマは、端羽が投資ファンド時代に感じたという、人や情報が流れていないという問題意識と重なっていたといえる。創業者が長く考えてきた主題と、最初の受託の主題が一致していたことになる。投資家の評価を待たずに、国の事業の受託という形で最初の対価を得たことは、サービスを続ける時間を確保する意味を持ったと考えられる。本人の語る経緯に沿えば、酷評は事業案を1つ終わらせ、同時に、次の事業の原型を端羽に体験させたことになる。この章の転機は、失敗した案を手直ししたことではなく、失敗の場面そのものを事業の形として捉え直したことにあると考えられる。 ## 第5章: 法人向けへの展開と登録者の広がり 2014年11月の時点で、登録アドバイザーは約3,000名、利用企業にはパナソニックヘルスケア、トヨタ自動車、経済産業省などがあったと報じられている。同じ月、会社は商号を株式会社walkntalkから株式会社ビザスクへ変更した。 2015年7月には、DCMベンチャーズ、DBJキャピタル、みずほキャピタルなど5社から総額約2.6億円を調達した。このころの法人の使い方について、端羽は「比較的大きい企業の方が新規事業を立ち上げる際に、未知の領域について調査するときに利用していただいています」と語っている。2016年12月には、帝人の「One Teijin Award」の包括的支援プロジェクトを初めて受託した。サービスには2つの形式があった。フルサポート形式では、マッチングにビザスクの人員が介在する。セルフマッチング形式の「ビザスクlite」では、クライアントとアドバイザーがウェブ上で自らマッチングを行う。証券リサーチセンターのレポートによれば、2019年2月期の取扱高の81.1%は、フルサポート形式の「ビザスク interview」が占めた。取扱高とは、ビザスクが顧客から得た対価の合計で、値引きを差し引く前の数値であり、アドバイザーへの謝礼を含む。法人の依頼者は前払いのチケットを購入し、ビザスクは対価を前受金として受け取る。主な利用場面は3つある。コンサルティング会社による業界調査、投資ファンドや機関投資家が投資を検討する際の業界調査、事業法人による新規事業や商品開発のための情報収集である。 2019年2月期の営業収益は6億1,400万円、経常利益は2,400万円だった。法人クライアント口座数は2019年2月期末に329件で、その約半分が事業法人だった。2019年11月末には423件になっている。証券リサーチセンターのレポートによれば、最大の顧客はボストン・コンサルティング・グループで、2019年2月期の営業収益の2割を占めた。登録者も増えた。2020年1月には登録者数が10万人を突破した。内訳は国内が約9万人、海外が約1.1万人である。累計のマッチング実績は、2020年1月末時点で47,000件を超えた。起業の科学では、製品が市場に受け入れられた状態をProduct-Market-Fitと呼ぶ。この章の数字からは、対価を払う顧客が法人に定まっていった様子が読み取れる。個人や中小規模の法人が自分で相手を探す形式も用意されていたが、取扱高の大半は、ビザスクの人員があいだに入る形式から生まれていたとされる。知見を持つ個人は多い。しかし依頼する側には、誰が適任かを探し、条件に合うかを確かめ、面談を設営する手間がかかる。フルサポート形式は、この手間を会社が引き受ける仕組みである。法人は、知見そのものに加えて、適任者にたどり着くまでの手間の肩代わりに対価を払ったと考えられる。前払いのチケットは、ビザスクにとって先に資金が入る形でもあった。一方で、顧客の偏りも確認できる。最大の顧客が営業収益の2割を占めたとされる点は、この時期の成長が、大口のコンサルティング会社の需要にも支えられていたことを示しているといえる。 ## 第6章: マザーズ上場とColeman買収 2020年3月10日、ビザスクは東京証券取引所マザーズ市場に上場した。証券コードは4490、公開価格は1,500円だった。上場の翌年、会社は海外での買収に踏み出した。2021年8月18日、米国のColeman Research Group, Inc.の買収を発表したのである。Colemanは2006年1月3日設立で、エキスパートネットワークサービスを運営し、米国の3都市とロンドン、香港に拠点を持っていた。エキスパートネットワークサービスは、専門的な知見を持つ個人と、それを求める企業をつなぐ事業である。 Colemanの2020年12月期の売上高は43,779千米ドル、約46億7,400万円相当だった。2021年8月時点で、米国内のアドバイザーは約18万人、グローバルを加えた登録者は26万人超である。買収の理由として、ビザスクは2つの点を挙げた。米国を中心とした新たな顧客基盤の獲得と、両社合計で40万人超の登録を持つグローバルなナレッジプラットフォームの確立である。買収の対価の総額は、発表時の開示では約102百万米ドル、1米ドル110円換算で約112億円とされた。アドバイザリー費用などを含む取得価額は、発表時の概算で約108百万米ドル、完了時の開示で約107百万米ドルとされ、円換算はどちらも約118億円相当である。資金の手当ても開示されている。銀行からの借入は総額40億円で、内訳はみずほ銀行が32.5億円、三井住友銀行が7.5億円である。第三者割当でA種種類株式75億円を発行した。Coleman側からの現物出資によるB種種類株式は13億8,170万円相当だった。 2021年11月1日、米国時間では10月31日に買収が完了し、Colemanはビザスクの完全子会社になった。ビザスクの連結営業収益は、2022年2月期の約37億200万円から、2023年2月期には約83億8,100万円になった。起業の科学では、他社がまねしにくい優位をMOATと呼ぶ。知見の仲介では、依頼に合う人を、どれだけ広い範囲から見つけられるかが価値になる。登録者の蓄積は、時間をかけて積み上がるものであり、MOATの候補といえる。Colemanの買収は、その蓄積と米国の顧客基盤を、時間をかけずに手に入れる手段だったと読める。もう1つの論点は、規模の拡大への移行、つまりTransition to Scaleの進め方である。両社合計で40万人超とされた登録のうち、26万人超はColemanのものだった。買収資金には、借入と種類株式が使われた。上場から2年足らずの会社が、外部の資金を使い、自社を上回る登録者を持つ同業の会社を買ったことになる。この買収に関するのれんが、次の章の主題になる。 ## 第7章: のれんの減損と体制の見直し、現在地買収のあと、端羽自身が米国事業の経営に入った。2021年11月にColemanの取締役に就任し、2023年2月には同社のPresidentに就任した。2023年4月1日付で、CEOに加えて米州事業の責任者を兼務している。Colemanのケビン・コールマンは、引き続き取締役としてグループに関わるとされた。国内では、2023年3月1日付で、執行役員の七倉壮と宮崎雄が日本共同代表になった。 2024年4月12日、ビザスクは2024年2月期決算で、Colemanに関するのれん等の減損損失14,472,936千円、約144億7,300万円を計上すると発表した。開示は理由を「買収後の事業環境の変化と、それに伴い同社の業績が買収当時における見込みを下回る状況が継続しており」と説明している。決算説明資料は、2022年と2023年の取扱高が買収時の計画を大幅に下回ったため、のれんを全額減損処理したとしている。 2024年2月期の親会社株主に帰属する当期純損失は、約126億3,600万円だった。連結純資産は、2023年2月末の約120億7,900万円から、2024年2月末には約3億200万円になり、自己資本比率は3.2%になった。減損により借入の財務制限条項にも抵触したが、ビザスクは借入先の金融機関から、期限の利益の喪失に関する事項を適用しない旨の書面を受け取っている。決算説明資料は、新たな資本調達は不要としていた。買収後の関わり方については、端羽の発言が報じられている。Business Insider Japanによれば、端羽はNewsPicksのインタビューで、買収の契約の直後に1回現地を訪れたあと、次の出張が2022年6月になったことを振り返り、反省していると述べた。その後の業績は開示で確認できる。2025年2月期の連結営業収益は約97億8,100万円、親会社株主に帰属する当期純利益は約4億7,700万円だった。2026年2月期は、連結営業収益が99億7,467万円で前期比2.0%増、営業利益が約13億4,100万円で9.3%増、親会社株主に帰属する当期純利益が約8億9,200万円で86.9%増だった。決算説明会での説明によれば、この純利益には米国の減税による一過性の影響が含まれる。取扱高は知見プラットフォーム事業全体で145億3,500万円、2026年2月末の連結純資産は約18億1,300万円である。 2026年2月末時点で、ビザスクは国内外で80万人を超える登録者を持つ。端羽は2026年2月28日現在、代表取締役で執行役員CEOを務め、ColemanのPresidentを兼ねている。同日現在、持株比率47.51%の筆頭株主でもある。2026年5月29日提出の有価証券報告書でも、代表者は端羽である。2026年10月7日に確認した会社の公式サイトでも、端羽は代表取締役執行役員CEOとして掲載されている。会社は対処すべき課題の1つに「国内における積極的な事業展開と海外における外部環境によらない利益の創出」を挙げている。2025年12月には電通と事業提携し、2026年4月には博報堂と資本業務提携を結んで、専門家の観点や思考プロセスを学習したAIサービス「エキスパートAI」の共同開発を発表した。個人の知見の売り買いは、なぜ事業になったのか。7つの章で見てきた事実からは、3つの点が浮かぶ。第1に、出発点が創業者自身の体験だったことである。伝えられているとおりなら、端羽は酷評された1時間に、対価を払えると感じた。投資ファンドでは詳しい人を見つけにくいと感じ、起業の準備では誰に聞けばよいか分からなかったという。買い手の側の課題を、創業者が先に経験していたといえる。第2に、対価を払う相手が法人に定まり、適任者を探して面談を設営する手間を会社が引き受けたことである。取扱高の大半は、フルサポート形式から生まれたとされる。知見の売り買いは、個人どうしの取引としてよりも、法人の調査や検討の一部として事業になったと考えられる。第3に、登録者の蓄積である。2020年1月に10万人を超えた登録者は、2026年2月末には80万人を超えた。依頼に応じられる範囲は、登録者が増えるほど広がる。ただし、その蓄積を買収で広げた部分は、のれんの全額減損という結果になった。買収した事業の業績が、買収当時の見込みを下回ったためである。優位は、登録者の数だけでは決まらなかったといえる。現在のビザスクは、国内での事業展開と、海外で外部環境によらず利益を出すことを課題に挙げている。知見の売り買いという事業は、創業者が引き続き率いる体制のもとで、その課題に取り組む途上にある。