## 第1章: 拒絶の履歴書 1964年9月10日、中国浙江省の杭州に生まれたとされる。父Ma Laifaは伝統音楽と写真を嗜み、母Cui Wencaiは工場に勤めていたが、家計は困窮していたという。古都杭州は西湖を擁する観光都市であり、改革開放以前から外国人旅行者が訪れる窓口の一つだった。少年期の彼は、西湖のほとりで独自の学習法を編み出した。9年間にわたり、片道27キロの道のりを自転車で通い、外国人観光客に無料でガイドを申し出ては英語で会話を重ねたとされる。公式な英語教育の機会が限られる中、実践を通じて語学を習得する手法は、後に彼が繰り返し語る「learning by doing」の原型となる。一方で数学は苦手だった。大学入試では初回、満点120点中わずか1点を取ったとされる。結果、大学入試に3回失敗し、挫折を繰り返した。3回目の受験となる1984年、杭州師範学院英語科にようやく合格する。これは当初の入学枠が不足し、繰り上がりで拾われた形だった。 1988年、同学院を卒業すると杭州電子大学で英語教師の職を得た。月給は12ドルだった。教壇に立つ傍ら、就職活動も並行して続けたが、応募した約30社からは軒並み不採用通知が届いたと語られる。特に知られるエピソードが、KFCの求人である。応募者24人のうち唯一彼だけが落とされ、警察官の採用試験でも5人中1人だけ不合格となったと伝えられる。繰り返される拒絶は、彼に独特の心理的耐性を植え付けた。後年のインタビューで彼はこう振り返る。「失敗に慣れていたから、起業での失敗も怖くなかった」。この履歴は、創業者が解くべき課題と自身の原体験が深く結びつく状態、いわゆるFounder-Issue-Fitの一形態を示している。拒絶され続けた者だからこそ、既存の流通や金融の枠組みから排除された中小事業者の痛みを理解し、彼らに開かれた市場を構想する必然性を帯びることになる。英語教師として過ごした数年間は、安定と引き換えに野心を抑える日々でもあった。だが西湖で磨いた語学力と、拒絶の履歴書が刻んだ不屈の姿勢は、やがて彼を教壇の外へと押し出す力となる。 ## 第2章: 空白の発見 1994年、マー・ユンは英語教師としての職務の傍ら、翻訳事務所Hangzhou Hope Translation Agencyを設立したとされる。語学の専門性を活かした小さなサイドビジネスであり、この時点で彼がインターネットという言葉を知っていた可能性は低い。教育と翻訳という二足の草鞋を履く日々は、しかし、翌年に訪れる転機への静かな助走期間でもあった。 1995年初頭、マー・ユンは杭州市政府の代表として米国を訪問する機会を得たとされる。訪問先はシアトルで、友人宅に滞在中、彼は生まれて初めてコンピュータに触れ、インターネットというものの存在を知った。画面に表示される情報の海を前に、彼はある欠落に気づく。世界各国に関する情報が溢れる中で、中国についての情報だけが皆無に等しかったのである。英語教師としての視点と、翻訳事業を通じて得た市場感覚が交差したその瞬間、マー・ユンは「大きなビジネスチャンス」があると直感したとされる。この直感は、起業における重要な条件の一つを満たしていた。マー・ユン自身が英語教育と翻訳という文脈で長年培ってきた、情報の橋渡しという役割と、インターネット上の情報の空白という課題が、深く結びついていたからである。彼は単に市場機会を見つけたのではなく、自らの経験と能力が最も活きる領域で、解くべき課題を発見したのだった。帰国後の行動は迅速だった。1995年4月、マー・ユンは中国最初期のインターネット企業の一つとされるChina Pagesを設立した。ウェブサイトを公開したのは午前9時40分、そして午後12時30分までにわずか3時間足らずの間に、5通のメールが届いたとされる。世界中から届いたこれらのメールは、マー・ユンにとって単なる問い合わせではなく、自らの仮説が正しかったことの証明だった。中国に関する情報を求める潜在的な需要は確かに存在し、それに応える価値があることが、初日の反応によって検証されたのである。 China Pagesは3年間で約500万元、当時の為替レートで約64.3万ドルの利益を上げたとされる。しかし事業の規模拡大に伴い、Hangzhou Telecomとの合併を経て、1997年にマー・ユンは退社する道を選んだ。この時期の経験は、後のアリババ創業において重要な教訓となる。インターネットという新しい媒体の可能性と、中国市場における情報流通の課題を、彼は実地で学んだのだった。シアトルでの発見から中国でのウェブサイト公開までの数カ月は、マー・ユンの職業人生における決定的な転換期だった。英語教師として培った言語能力と、翻訳事務所の運営で得た事業感覚、そしてシアトルで目撃した情報の空白。これらの要素が一つの線で結ばれたとき、彼は単なる起業家候補ではなく、その課題を解く必然性を持った創業者へと変わっていた。午前9時40分に公開したサイトが、わずか3時間後に世界との接点を生んだという体験は、顧客の課題が本物であることを証明するとともに、マー・ユン自身がその課題に取り組むべき理由を明確にした。空白の発見は、同時に、埋めるべき使命の発見でもあったのである。 ## 第3章: 知らないから雇えた仲間 1999年6月28日、杭州のアパートの一室で、マーは17名の共同創業者とともにAlibabaを立ち上げたとされる。初期資本は友人と家族から集めた資金をプールした約6万ドルだった。この時点でマーが手にしていたのは、中国の輸出業者が世界市場へアクセスする手段を欲しているという確信と、インターネットがその架け橋になり得るという仮説だけだった。マーは自らの限界を隠さなかった。彼は「テクノロジー・マーケティング・財務会計のいずれも知らない」と公言し、むしろそれを武器に変えたとされる。技術を理解しないがゆえに、技術者に任せる余地が生まれた。マーケティングを学んでいないからこそ、顧客の声をそのまま聞こうとした。財務会計を知らないからこそ、専門家を信頼して招く必要があった。この姿勢は採用戦略にも表れた。マーは初期CFO兼COOとしてJoseph Tsaiを招聘したとされる。Tsaiに提示された年俸は600ドルだった。金銭的な報酬ではなく、ビジョンへの共感と株式によるアップサイドが、優秀な人材を引き寄せる磁石となった。創業から4カ月後の1999年10月、Alibabaは外部資本の調達に成功したとされる。Goldman Sachsから約500万ドル、SoftBankから約2000万ドルの出資を確保し、合計2500万ドルの資金を手にした。伝えられるところでは、SoftBankの孫正義はマーのプレゼンテーションを5分間聞いただけで投資を決断し、マーは提示された金額のうち2000万ドルのみを受け取ったという。この資金調達の背景には、マーが積み上げてきた検証の蓄積があった。China Pagesでの失敗と、外経貿部での経験を通じて、彼は中国企業が海外バイヤーと直接つながる手段を切実に求めていることを肌で理解していた。Alibabaのモデルは、その課題に対する解決策の筋が良いと検証できた状態、いわゆるProblem Solution Fitの段階に達しつつあった。投資家たちが評価したのは、完成されたプロダクトではなく、この仮説の確からしさだった。マーが集めたチームは、彼の不足を補完する構造になっていた。技術者は技術を担当し、財務の専門家は数字を管理し、マーはビジョンを語り続けた。この役割分担は、創業者が全能である必要はないという原則を体現していた。むしろ、自分の無知を認識し、それを埋める人材を見極める能力こそが、マーの強みだった。杭州のアパートから始まった小さなチームは、2500万ドルという資本を得て、次の段階へ進む準備を整えた。英語教師が集めた17名の仲間と、彼らを信じた投資家たちは、中国のインターネット市場がまだ黎明期にあった時代に、B2Bプラットフォームという賭けに乗った。マーが知らなかったことは多かったが、彼が知っていたことは一つだった。それは、誰を信じ、誰に任せるべきかという判断だった。 ## 第4章: 無料という武器 2000年3月10日、NASDAQは5048という史上最高値を記録した。しかしその直後、ドットコムバブルは崩壊した。2000年から2002年にかけて、NASDAQは78%下落し、世界中のインターネット企業が淘汰されていった。創業直後のAlibabaもまた、この逆風に晒された。資金調達環境は急速に悪化し、生き残りそのものが問われる時期となった。マーと彼のチームは、華やかな成長ストーリーを語る余裕を失った。焦点は収益化に移った。B2Bプラットフォームに広告や有料会員制を導入し、コスト削減を徹底した。2002年、Alibabaは黒字化を達成したとされる。創業からわずか3年、バブル崩壊という試練を乗り越えての到達点であった。だが、さらなる試練が待ち受けていた。2003年5月、SARSが中国全土を襲った。Alibabaの社員1名が感染し、全社が在宅隔離に追い込まれたとされる。オフィスは閉鎖され、数百人の従業員が自宅からリモートで業務を続けるほかなかった。企業にとって致命的とも思える状況だった。しかしマーは、この危機をむしろ機会と捉えた。人々が外出を控え、オンラインでの買い物が急増していた。同時に、海外の巨人が中国市場に影を落としていた。eBayである。2003年当時、eBayは世界最大のオンラインマーケットプレイスとして君臨し、中国市場への進出を本格化させていた。潤沢な資金、確立されたブランド、洗練されたプラットフォーム。あらゆる点で、Alibabaは劣勢に見えた。マーはこの状況下で、新たなプロジェクトのローンチを決断した。C2Cマーケットプレイス、Taobao(淘宝網)である。2003年、SARS隔離の混乱のさなか、Taobaoは産声を上げたとされる。この決断は、外部から見れば無謀に映った。資金でも技術でも劣る新興企業が、世界の覇者に挑むのである。だがマーには、勝算があった。それは「無料」という武器だった。eBayは出品者に手数料を課し、取引ごとに収益を得るモデルを採っていた。これに対しTaobaoは、出品も取引手数料も完全に無料とした。収益化を後回しにし、まずユーザーを集めることに全力を注いだのである。この戦略は、中国市場の特性を深く理解した上でのものだった。当時の中国では、オンライン決済の信頼性が低く、消費者も売り手も取引に慎重だった。手数料を取るプラットフォームは、参加のハードルをさらに高めてしまう。無料という選択は、単なる価格競争ではなく、市場参入の障壁を極限まで下げる試みだった。 Taobaoは急速にユーザーを獲得していった。個人の売り手にとって、リスクなく商品を出品できる場は魅力的だった。買い手にとっても、豊富な品揃えと価格の透明性は、既存の選択肢を上回った。無料戦略は、需要と供給の両面を同時に刺激し、プラットフォームの成長を加速させた。 eBayは当初、この新興の競合を軽視していたとされる。しかしTaobaoのシェアは月を追うごとに拡大し、やがて無視できない存在となった。eBayも対抗策を講じたが、無料モデルへの転換は既存の収益構造と矛盾し、身動きが取れなかった。資金力で勝る側が、戦略の柔軟性で劣るという逆説が生じていた。 2006年、eBayは中国市場からの撤退を発表したとされる。世界の覇者が、一地域市場で敗退するという衝撃的な結末だった。Taobaoは中国最大のC2Cプラットフォームとなり、Alibabaは新たな成長軸を手に入れた。この勝利の本質は、資源の多寡ではなく、課題と解決策の適合にあった。中国市場における真の課題は、単に「オンラインで買える場所」を作ることではなく、「信頼性が低い環境で、いかに参加のハードルを下げるか」だった。Taobaoの無料戦略は、この課題に対する筋の良い解決策だった。製品が市場に受け入れられ、需要が供給を牽引し始めるという状態、すなわち製品と市場の適合が達成された瞬間だった。マーはのちに、この時期を振り返り、資源の制約こそが創造性の源泉だったと語っている。潤沢な資金があれば、eBayと同じ道を歩んだかもしれない。しかし制約があったからこそ、異なる戦略を模索せざるを得なかった。英語教師としての彼の経歴は、ここでも意味を持った。教育者は、限られた時間と資源の中で、生徒の理解を最大化する方法を常に考える。その思考法が、ビジネスの戦場でも機能したのである。 Taobaoの成功は、Alibabaに新たな地平を開いた。B2Bに続くC2C市場での勝利は、eコマースのエコシステム全体を構築する基盤となった。無料という武器は、短期的には収益を犠牲にしたが、長期的には市場支配という果実をもたらした。資源で劣る新興が、巨人を市場から追い出した瞬間は、中国インターネット史における分水嶺となった。 ## 第5章: Yahoo!の10億ドル 2005年、Alibabaは転機を迎えた。Yahoo!が10億ドルを投じて同社の40%株式を取得したとされる。この資金流入は、TaobaoとAlipayという二つのサービスの成長を加速させる原資となった。資本提携の背景には、両社の戦略的な思惑があった。Yahoo!は中国市場への足がかりを求め、Alibabaは競合との消耗戦を戦い抜くための資金を必要としていた。無料戦略を貫くTaobaoは、収益を生まない代わりに膨大なインフラ投資を要求し続けていた。サーバー増強、カスタマーサポート体制の拡充、決済システムの安定化。いずれも資本集約的な課題であり、内部留保だけでは賄いきれない規模に達していた。 10億ドルという金額は、当時の中国インターネット企業への投資としては際立っていた。この資金はTaobaoのプラットフォーム拡張に投入され、同時にAlipayの技術基盤強化にも振り向けられたとされる。決済インフラへの投資は、エスクロー機能の信頼性向上と処理速度の改善をもたらし、ユーザー体験の向上に直結した。資金が潤沢になったことで、Alibabaは競合との距離をさらに広げる施策を打てるようになった。無料出店の継続に加え、マーケティング投資を拡大し、地方都市への浸透を加速させた。ユーザー獲得コストを気にせず、純粋に利便性とネットワーク効果の拡大に集中できる環境が整った。この時期、Taobaoのプラットフォームは製品と市場の適合を明確に示し始めていた。ユーザーの自発的な流入が広告投資を上回るペースで進み、出店者も買い手も相互に引き寄せ合う循環が生まれていた。需要が供給を牽引し、供給が新たな需要を喚起する。この状態こそが、製品市場適合の典型的な兆候だった。 2007年、Alibabaは次の段階へ進んだ。Alibaba.comが香港で17億ドルのIPOを実施したとされる。企業間取引を扱うB2B部門の上場は、グループ全体の評価額を押し上げ、資本市場からの信認を獲得する機会となった。この時点で、Taobaoは月間アクティブユーザーを急拡大させており、市場シェアは67%に達していたとされる。シェア67%という数字は、単なる市場占有率以上の意味を持っていた。それは、消費者向けC2C市場において、Taobaoが事実上の標準プラットフォームになったことを示していた。出店者にとって、Taobaoに出店しないという選択肢は機会損失を意味し、買い手にとっても、Taobao以外で探す理由が薄れていた。ネットワーク効果が臨界点を超え、一度の優位が自己強化的に拡大する段階に入っていた。月間アクティブユーザーの急拡大は、無料戦略が生み出した複利効果の現れだった。手数料を取らないことで参入障壁を下げ、小規模事業者や個人が大量に流入した。彼らが出品する多様な商品が買い手を引き寄せ、買い手の増加がさらなる出店者を呼び込んだ。この循環が数年間回り続けた結果が、2007年時点の圧倒的なユーザー基盤だった。 IPOのタイミングは、収益化への転換期とも重なっていた。無料戦略によって築かれたユーザー基盤は、それ自体が収益化の土台となる資産だった。広告枠、プレミアム出店プラン、検索結果の優遇表示。プラットフォームが十分な規模に達すれば、収益化の選択肢は自ずと広がる。Taobaoはまだ直接の手数料を課していなかったが、間接的なマネタイズの準備は整いつつあった。香港市場での上場は、中国本土の規制環境とも無縁ではなかった。外資規制や資本移動の制約を考慮すれば、香港という選択は実務的な合理性を持っていた。同時に、国際的な投資家へのアクセスを確保し、グローバル企業としての体裁を整える意味もあった。この時期のAlibabaは、Yahoo!からの資金とIPOによる調達資金を背景に、複数の事業領域で同時並行的に投資を進めていた。Taobaoのインフラ増強、Alipayの機能拡張、物流ネットワークへの関与。いずれも単独では収益を生まないが、エコシステム全体の価値を高める投資だった。市場シェア67%という数字が持つもう一つの意味は、競合の撤退余地が狭まったことだった。eBayは既に中国市場から撤退しており、残る競合は資本力で劣る国内企業に限られていた。Taobaoの規模の経済は、新規参入者にとっても既存競合にとっても、乗り越えがたい障壁として機能し始めていた。製品市場適合が達成された後の成長は、それ以前とは性質が異なる。初期の成長が仮説検証と試行錯誤の産物だとすれば、この段階の成長は再現可能なパターンの反復だった。Taobaoは地域ごと、カテゴリーごとに同じ成長の型を適用し、規模を拡大していった。 2007年時点で、Taobaoの成功は中国国内だけでなく、国際的にも注目されるようになっていた。新興市場におけるeコマースのモデルケースとして、他国の起業家や投資家が参考にする事例となった。無料戦略とエスクロー決済の組み合わせは、信用インフラが未成熟な市場でプラットフォームを立ち上げる際の有力な選択肢として認識されるようになった。ただし、急成長の裏では新たな課題も浮上していた。偽造品の流通、詐欺的な出店者、カスタマーサポートの負荷増大。プラットフォームが巨大化すれば、それに比例してガバナンスの複雑さも増す。Alibabaはこの時期から、品質管理と成長速度のバランスを取る必要に迫られていた。 Yahoo!との提携は、資金面だけでなく技術面でも影響を及ぼした。検索技術やデータ解析の知見が移転され、Taobao内の商品検索やレコメンデーション機能の改善に寄与したとされる。ユーザー体験の向上は、さらなる利用頻度の増加を生み、プラットフォームの粘着性を高めた。 IPO後のAlibabaは、上場企業としての情報開示義務を負うようになった。四半期ごとの業績報告、監査対応、株主対応。これらは創業期の機動性とは相容れない側面もあったが、組織としての成熟度を高める契機ともなった。 2005年から2007年にかけての時期は、Alibabaにとって量的拡大から質的転換へ移行する過渡期だった。ユーザー基盤の拡大という量的成果は、収益化モデルの確立という質的課題へと接続されていった。無料戦略が生み出した圧倒的な市場地位は、次の段階での収益化を可能にする土台となり、単なる規模の追求から持続可能なビジネスモデルの構築へと焦点が移っていった。 ## 第6章: Singles' Dayの発明 2000年代後半、Alibabaは新たな転換点を迎えていた。C2C市場で圧倒的なシェアを確立したTaobaoは、個人間取引の枠を超え、企業や大手ブランドが直接消費者に販売できるプラットフォームへの拡張を模索していた。 2008年、AlibabaはB2C販売プラットフォームTmall(天猫)を開設したとされる。Taobaoが個人出品者の集まる市場であったのに対し、Tmallは企業や公式ブランドに特化した販売チャネルとして位置づけられた。この新たなプラットフォームは、品質保証と信頼性を求める消費者層を取り込む狙いがあった。 Tmallの開設は、単なる事業拡大以上の意味を持っていた。それまでAlibabaが築いてきたエコシステムに、より高単価で利益率の高い商品を扱う企業顧客を組み込むことで、収益構造そのものを強化する戦略的な一手だった。個人出品者と企業顧客という異なる層を同一のエコシステム内に共存させることで、プラットフォームとしての厚みが増していった。そして2009年、Alibabaは独創的なマーケティング施策に踏み出す。11月11日、数字の「1」が並ぶこの日を「独身の日」と名付け、初のSingles' Dayイベントを開催したとされる。当初は独身者に向けた小規模な販売促進キャンペーンとして始まったこの試みは、やがて想像を超える規模へと成長していく。 Singles' Dayは年を追うごとに拡大し、やがて世界最大の販売イベントへと発展したとされる。米国のブラックフライデーやサイバーマンデーを凌ぐ取引額を記録するようになり、中国国内だけでなく世界中の企業がこの日に照準を合わせるようになった。24時間という限られた時間枠の中で膨大な取引を処理する技術力と物流網の構築が、このイベントを支える基盤となった。このイベントの成功は、Alibabaにとって単なる売上増以上の価値をもたらした。年に一度の集中的な需要は、決済システム、物流ネットワーク、顧客サービス体制のあらゆる側面に極限の負荷をかけた。この過酷な試練を乗り越えるたびに、プラットフォーム全体の処理能力と信頼性が向上していった。 Singles' Dayはまた、消費者の購買行動そのものを変容させた。年に一度の大規模セールに向けて購買を先送りする習慣が定着し、この日に合わせて在庫を調整し価格戦略を練る販売者が増えていった。こうした行動パターンの変化は、Alibabaのプラットフォームへの依存度を高める効果をもたらした。 TmallとSingles' Dayという二つの施策は、Alibabaの競争優位を構造的に強化した。他社が同様のイベントを立ち上げようとしても、既に確立された消費者の期待値、参加企業のネットワーク効果、そして大規模取引を支える技術基盤を一朝一夕に模倣することはできなかった。これは再現性をもって事業を拡大する段階において、模倣されにくい構造的な優位を築くという原則の実践例となった。こうした成長軌道の延長線上に、Alibabaは資本市場での飛躍を迎える。2014年9月19日、ニューヨーク証券取引所で250億ドルのIPOを実施したとされる。これは米国史上最大かつ世界史上2番目(当時)のIPO規模とされ、時価総額は約2310億ドルに達したとされる。この上場は、中国発のテクノロジー企業が世界の資本市場で最高水準の評価を得た象徴的な出来事だった。杭州の小さなアパートから始まった事業が、わずか15年余りで世界最大級の企業へと成長した軌跡は、多くの観測者にとって予想外の展開だった。 IPOによって得た資本は、Alibabaの次なる拡張を支える原資となった。既存事業の深化だけでなく、クラウドコンピューティング、デジタル決済、物流インフラといった周辺領域への投資を加速させる余地が生まれた。単一のeコマースプラットフォームから、デジタル経済の基盤を提供する企業群へと変貌する道筋が開かれた。 TmallとSingles' Dayがもたらした構造的優位は、この時点で明確になっていた。年間を通じた取引データの蓄積、数億人規模の消費者基盤、そして数百万の販売者との関係性は、新規参入者には到達困難な規模に達していた。これらの要素が相互に強化し合うことで、Alibabaのプラットフォームは単なる取引の場を超え、中国のデジタル商取引における不可欠なインフラへと進化していった。 ## 第7章: 退場と遺産創業者が経営の第一線から退く日は、いずれ必ず訪れる。 2013年、マー・ユンはアリババ・グループのCEOを退き会長職に専念したとされる。さらに2019年9月10日、彼は会長職も退任し、後継者のダニエル・チャンにその役割を引き継いだとされる。55歳の誕生日を選んで身を引いたマーは、教育慈善活動への専念を表明した。創業者の退場後も、組織は成長を続けた。2024会計年度(2024年3月期)、アリババ・グループの売上高は約9403億元(約1373億ドル)に達した。これは10年前の約17倍に相当する規模であり、国内Eコマース事業が全体の約54%を占める構造は変わっていない。株式市場もまた、この巨大企業に独自の評価を下している。2026年3月時点での時価総額は約3120億ドル、同年7月時点では約2306億ドルと推計される。市況による変動はあるものの、マーが20年前に積み上げた資産は、依然として世界最大級のテクノロジー企業群の一角を占めている。しかし、創業者と国家の関係は単純ではなかった。 2020年10月、マーは上海の外灘金融サミットで中国の金融規制を批判する講演を行ったと報じられた。その直後、アント・グループの上場計画が中国当局の介入によって直前に中止されたとされる。マーは2020年11月以降、約3か月間にわたって公の場から姿を消し、2021年1月になって初めて公に姿を現したとされる。この一連の出来事は、中国におけるテクノロジー企業と政府の力学を象徴している。急成長した民間企業であっても、国家の政策方針に抵触すれば、その拡大は制約される。マーが築いた帝国は、創業者個人の意志を超えた次元で、より大きな力に規定される存在となった。英語教師として出発した一人の男が作り上げた企業は、今や複数の事業体に分散し、幾層もの経営組織に支えられている。MOATと呼ばれる構造的な優位性は、個人のカリスマではなく、プラットフォームそのものに埋め込まれた。数億の利用者、膨大な取引データ、物流網と決済システムの統合――これらは容易に模倣できない資産である。創業者なき時代に移行しても、組織は自律的に機能し続ける。それは一つの成熟の証であると同時に、創業期の物語が神話化していく過程でもある。マーという個人は退場したが、彼が設計したエコシステムは、中国経済の動脈として今も拍動している。