# 第1章: PMF後の谷 — 数字で見る「拡大期の死」 Quibiは$1.75Bを調達し、2020年4月にローンチしたが、わずか半年で停止を発表した。WeWorkは2019年に評価額$47Bでピークを迎えた後、$9Bまで暴落し、2023年に破産申請へ至った。Waveは$200M以上を調達したアフリカ送金フィンテックだったが、2022年に事業破綻した。3社に共通するのは「PMFを取れなかった」ことではない。PMFを達成し、シリーズBを調達し、メディアで称賛された後に死んだという事実だ。 CB InsightsとPitchbookが2015年から2020年の間にシリーズBを調達した企業を5年間追跡したコホート分析によれば、過半数が評価額を維持できていない。米国のシリーズB調達企業のうち52%が5年後に評価額を半減以下に落とし、評価額を倍増させた企業は全体の約15%、維持できた企業は約33%にとどまる。残りは消滅、または実質的な事業破綻状態だ。日本市場ではさらに厳しい。2024年時点で、日本のスタートアップが上場時に到達する平均時価総額は69億円。米国の平均上場時価総額と比較すると約1/3以下の水準であり、そもそも上場到達率自体が米国の1/3程度しかない。シリーズB調達から上場までの生存率は、米国でも2割を切る狭き門だが、日本ではさらに低くなる。 PMF達成・シリーズB調達・持続的成長は3つの独立した事象だ。PMFは「顧客が欲しがるものを作れた」という状態を指すが、それは到達点ではなくトンネルの入口に過ぎない。『起業の科学』では、スタートアップの成功を10段階のグラデーションで捉えるフレームワークが提示されている。最上位の「10: 世界的企業への成長」から最下位の「1: 詐欺・犯罪による破綻」まで、成功と失敗は白黒ではなく連続的な分布として存在する。 Quibiのような企業は「3: 資金が続かず倒産・清算」に分類される。2000億円規模の調達を実現しながら、半年で終了した事実は、資金調達の成功と事業の持続性がまったく別物であることを示している。現実の分布で最も多いのは3〜4の層で、半数以上がここに該当する。Y Combinatorのような世界最高峰のアクセラレーターでさえ、卒業企業のうち成功といえるのは約23%程度だ。 PMF達成までとPMF達成後では、必要とされるマネジメントの様式が根本的に異なる。起業の科学ポータルの動画では「PMF達成までは『検証・実験のマネジメント』。AセグメントとBセグメントに出してみてどちらが刺さるか検証する二股かけ戦略が有効」とあるが、PMF達成後にこの検証モードを継続すると、組織は機能不全に陥る。成功前提で事業を進める「事業会社のマネジメント」へと移行する必要があるのだが、この移行に失敗した企業の多くがシリーズB後の谷に落ちている。 WeWorkの崩壊は、この移行失敗の典型例だ。同社はPMFを達成し、世界中で拠点を拡大したが、評価額$47Bという数字は実験モードの延長線上で生まれた幻想だった。「10打っても1しか当たらない」前提で動く検証フェーズから、再現性ある成長を実現する実行フェーズへの切り替えができず、資金が尽きるまで実験を続け、2023年の破産申請へと至った。失敗について「どんなに仮説を練っても7〜8割は失敗する」が、失敗から学ぶ姿勢、立ち直りの速さ、不義理をしないことが次を決める。ソフトバンクの孫正義がWeWorkへの出資など2兆円近い損失を出しながらも、不義理をしなかったことで信頼残高を保ち、OpenAIとのスターゲート立ち上げに至った事例は、失敗の扱い方が次の機会を左右することを示している。しかし個別の失敗から学ぶだけでは、構造的な死の回避には不十分だ。資金調達の成功、メディアの称賛、優秀な人材の採用、これらすべてを実現しながら崩壊した企業に共通する病巣は何なのか。 **PMFは扉ではない。トンネルである。入口だけ見て、出口の設計を忘れた者から死ぬ。** # 第2章: 過去20年のスケール崩壊パターン — 何が変わり、何が変わらないか Webvanは2001年に破綻した。累計調達額は$800Mを超えていた。同社は「早すぎた」と語られるが、同時期に立ち上がったAmazonは生き残り、Webvanは消えた。Jawboneは2017年に清算を発表。累計調達額は$900Mに達し、ウェアラブル市場で一時PMFを取ったが、創業者への意思決定集中が組織を窒息させた。2020年代に入ってもパターンは変わらない。拡大期の死には、時代を超えた構造的共通項がある。 2000年代から2010年代前半にかけて、シリーズB以降に崩壊したスタートアップには明確なパターンが存在する。Pets.comは2000年に破綻し、$300M以上を調達していた。「早すぎた」と評されるが、真の問題は創業者への過度な依存だった。すべての意思決定が創業者を経由し、組織全体の決定速度が創業者一人の処理量に収束していた。創業者が週次で処理できる意思決定件数は限られている。組織が拡大するにつれて、この物理的制約がボトルネックとなる。 2010年代後半には、別の形態の崩壊が顕在化した。Theranosは2018年に解散し、評価額は最高$9Bに達していた。MoviePassは2020年に破綻し、月額$9.95で映画見放題という価格設定が持続不可能だった。Quibiは2020年4月にローンチし、わずか半年で停止を発表。累計調達額は$1.75Bに達していた。この時期の崩壊企業に共通するのは、PMF後の局所最適への固執だった。初期セグメントで成功した瞬間に、次の顧客層・次の市場への再探索能力を失った。既存セグメントの売上集中度が90%を超え、R&D予算比率が10%を下回り、新規仮説検証の本数がゼロに近づいた。日本市場では、やや異なる形で同じパターンが再生産されている。クラウドソーシング系スタートアップの多くは、2010年代前半に初期の成長を達成したが、2010年代後半に伸び悩んだ。Anycaはライドシェア領域から撤退し、カーシェアリングに事業を絞り込んだ。ラクスルの子会社の一部は、親会社の成長率を下回る状態が続いている。共通項は、次セグメントへの再探索能力の欠如だった。この構造的問題は組織運営の転換失敗として分析されている。スタートアップは個人の力に依存する「モチベーション型組織」から、チーム連携で価値を生む「エンゲージメント型組織」への変革が成長のカギだ。環境変化が激しく、人材連携が重要なスタートアップには「サッカー型」の組織設計が不可欠だ。モチベーション型組織は「個人戦」の集合体であり、一人一人のスキルや知見を高めることで組織全体の成果を上げる方式だが、これは属人的でスケールしない。採用もまた、スケール時の構造的ボトルネックとなる。起業の科学ポータルの動画では「エフェクチュエーション型スタートアップが崩れる最大の理由は採用リスクが高いこと」と指摘されている。そのため初期段階から、HR領域に強い人材やCHO(最高人事責任者)的な役割の人を入れることが重要になる。ロール定義・期待値設定・onboarding設計が空白のまま「優秀そうな人」を採用し続ける祈祷型採用が、組織全体の意思決定速度を低下させる。過去20年で再生産され続けた5つのパターンを整理すると、創業者依存・局所最適・採用失敗・プロセス欠如・ビジョン縮小に収斂する。Webvanは創業者依存と局所最適の複合、Jawboneは創業者依存とプロセス欠如、Quibiは局所最適とビジョン縮小、日本のクラウドソーシング系は局所最適と採用失敗の組み合わせだった。時代が変われば、環境変数は変わる。2020年代の生成AI登場は、プロダクト開発のコスト構造を変えた。ESG・SDGsという多様なステークホルダーへの価値提供という視点も重要になった。しかし、5つのパターンは20年間不変だった。 **PMFを取った瞬間に、組織のOSは時代遅れになる。書き換えなかった者から死ぬ。** # 第3章: 五重スケール病巣 — 1→10 を縛る5つの構造シリーズB調達後の組織には、PMF前には存在しなかった5つの病巣が必ず再生産される。それは創業者ボトルネック・早すぎる最適化・祈祷型採用・プロセス真空・ビジョン漂流だ。5つの病巣は表面上は独立して見えるが、深いところで「PMFを取った後に組織OSを書き換えなかった」という一つの根因に収斂する。 ## 病巣1: 創業者ボトルネックすべての意思決定が創業者を経由し、組織全体の決定速度が創業者一人の処理量に収束する状態だ。診断指標は週次意思決定件数・経営会議の議題数・Slack内で創業者がmentionされる比率の3つ。シリーズB調達後のスタートアップでは、週次意思決定件数が創業者一人あたり50件を超え、全体の60%以上が創業者の承認待ちになっているケースが多い。被害構造は二重だ——組織全体の決定速度が創業者一人の処理速度に制約され、メンバーは「創業者ならどう判断するか」を推測するゲームに陥り、自律的な判断基準を獲得する機会を失う。対処は判断基準の文書化と権限委譲設計だ。創業期に暗黙知として創業者の頭の中にあった判断基準を、「どういう場合にGoを出すか」「どういう場合にNoを出すか」の形で文書化し、判断基準が明文化された領域から順に権限を委譲していく。 ## 病巣2: 早すぎる最適化 PMFを取った初期セグメントの局所最適に固執し、次の市場・次の顧客層への再探索能力を失う病巣だ。診断指標は既存セグメント売上集中度・R&D予算比率・新規仮説検証本数の3つ。既存セグメント売上集中度が80%を超え、R&D予算が全体の10%未満に縮小し、新規仮説検証が四半期で3本未満になっている場合、早すぎる最適化に陥っている。被害構造は次市場への再探索能力の喪失だ——PMFを取った初期セグメントに最適化されたプロダクト・営業プロセス・組織構造が固定化され、次の顧客層に対する仮説検証能力が消失する。2020年代前半に破綻したWaveは、アフリカの一部地域での送金ニーズにフィットした後、他地域への展開時に既存プロセスを踏襲し続け、地域ごとの規制・文化の違いに対応できなかった。対処は抽象化レイヤーでの最適化だ。個別セグメント向けの機能を最適化するのではなく、「どのセグメントにも共通する課題は何か」を抽象化し、そのレイヤーで最適化することで、次のセグメントに展開する際に既存資産を再利用しながら新しい仮説検証を継続できる。 ## 病巣3: 祈祷型採用ロール定義・期待値設定・onboarding設計が空白のまま「優秀そうな人」を採用し続ける状態だ。診断指標は採用後3か月離職率・ロール定義書ありの採用比率・1on1頻度の3つ。3か月離職率が15%を超え、ロール定義書が存在する採用が全体の30%未満で、1on1が月1回未満の場合、祈祷型採用が常態化している。被害構造は組織の希釈と文化の崩壊だ——期待値が明文化されていないため、採用された側は「何を期待されているのか」が分からず、採用した側は「期待外れだ」と感じる悪循環に陥り、優秀な人材ほど早期に離職し、組織全体のスキルレベルと文化密度が薄まっていく。真にスケールを目指すスタートアップなら、適切な階層と責任体系を持つ組織設計が不可欠だ。対処はストーリーブックと期待値の明文化だ。各ロールについて「入社後3か月で何を達成してほしいか」「6か月後にはどういう状態になっていてほしいか」を文書化し、過去の成功事例・失敗事例をストーリーとして蓄積し、新規メンバーが組織の暗黙知を短期間で獲得できる仕組みを作る。 ## 病巣4: プロセス真空創業期の直接コミュニケーションが機能しなくなり、判断基準・情報流通経路が消失する病巣だ。診断指標は文書化された判断基準数・週次同期時間・全社会議頻度の3つ。文書化された判断基準が10未満で、一人当たり週次同期時間が10時間を超え、全社会議が週1回未満の場合、プロセス真空が発生している。被害構造は情報流通の断絶と重複作業の増加だ——組織が50人を超えると創業者を中心とした直接対話で全員と情報共有することは物理的に不可能になり、各チームが独自に同じ問題を解決しようとし、車輪の再発明が組織全体で繰り返される。対処はOperating Principlesの文書化だ。Amazonは「リーダーシップ・プリンシパル」の中に「Day One」という考え方を掲げ、「われわれは常に創業1日目である」という文化を保守的になることを戒める装置として機能させ、「ピザ2枚ルール」によりチームをピザ2枚で満腹になる程度の人数(6〜8人)に保ち、柔軟性を維持している。 ## 病巣5: ビジョン漂流 PMFを取った瞬間にビジョンが「現在地」へ縮小し、5年後・10年後の絵が組織から消える病巣だ。診断指標は5年後ビジョン文書更新頻度・OKR上位3つの抽象度・創業期vs現在のmission文対比の3つ。5年後ビジョンが半年以上更新されず、OKRがすべて既存事業の改善に収束し、創業期のmission文と現在のmission文が80%以上一致している場合、ビジョンが漂流している。被害構造は採用力の低下と戦略的優先順位の喪失だ——優秀な人材は「5年後にこの会社はどうなっているのか」という問いに対する明確な答えを求めるが、ビジョンが現在地に縮小すると、採用時に語れるのは既存事業の改善だけになり、変革を求める人材を惹きつけられなくなる。対処は創業期missionとの対比と10年ビジョンの再定義だ。創業時に掲げたmissionを現在のmissionと対比し、「何を変えたか」「何を変えていないか」を明示した上で、10年後に実現したい世界を具体的に描き直し、そこから逆算して5年後・3年後の中間ビジョンを設定し、年次で更新し続ける仕組みを作る。 ## 根因への収斂 5つの病巣はそれぞれ独立して見えるが、深いところで「創業期OSの延命」という一つの根因に帰着する。創業者ボトルネックは「創業期の意思決定様式の延命」、早すぎる最適化は「創業期に発見したPMFへの固執」、祈祷型採用は「創業期の直接対話による文化伝承の延命」、プロセス真空は「創業期の暗黙知依存の延命」、ビジョン漂流は「創業期に達成したPMFをゴールと誤認する思考の延命」だ。 **5つの病巣は、それぞれ独立して見えて、深いところで一つの根因に収斂する。** PMFは到達点ではなくトンネルの入口だ。PMFを取った瞬間に、それまで機能していた組織OSは時代遅れになる。創業期のOSは少人数直接コミュニケーション型だが、拡大期には構造的に書き換えが必要になる。 # 第4章: スケールに成功した3社 — Stripe / Notion / SmartHR の解剖 PMFを取った瞬間、組織には新たな病巣が生まれ始める。第3章で分析した五重病巣は、多くのスタートアップを飲み込んできた。しかし同じ時期に創業した企業のなかには、これらの病巣を回避もしくは克服し、2024年時点でも成長を続けている企業が存在する。Stripe・Notion・SmartHRという3社の組織設計を解剖し、「結果としてのスケール」ではなく「プロセスとしてのScaling」を実装したメカニズムを分析する。 ## Stripeのケース:Operating Principlesによる判断基準の移管 Stripeは創業2010年から2024年時点で評価額$70B超・従業員1万人超へと成長したが、Collison兄弟が早期に実装した「Operating Principles」の文書化により、創業者ボトルネックとプロセス真空を構造的に回避した。**Collison兄弟は創業から3年目の2013年時点で、自分たちがどのような基準で意思決定を行っているかを文書化し、組織全体に公開した。**「ユーザー体験を優先する」という抽象的な原則ではなく、「APIのエラーメッセージは、エンジニアが3分以内に原因を特定できる情報量を含む」といった具体的な判断基準が記載されている。この文書化により、Stripeの従業員は創業者に逐一確認を取らなくても、Stripeらしい意思決定を再現できるようになった。週次意思決定件数のうち創業者を経由するものの比率は、2015年時点で既に30%を下回っていたとされている。 Operating Principlesが「Internet's economic infrastructure」という15年間維持されているビジョンと直接接続されていた。Stripeは決済代行という初期のPMFセグメントに固執せず、2014年にはStripe Atlas(法人設立支援)、2016年にはStripe Issuing(カード発行)、2020年にはStripe Treasury(銀行口座API)と、一見異なる領域へ事業を拡大した。しかしこれらはすべて「インターネット上の経済インフラ」という抽象度の高いビジョンに収束している。Operating Principlesは、このビジョンから逆算された判断基準として機能し続け、ビジョン漂流を構造的に防いだ。 ## Notionのケース:Block as Primitiveによる抽象化への最適化 Notionは2018年にPMFを達成し、2024年時点で評価額$10Bへと成長した。**NotionのCEO Ivan Zhaoは、2018年のインタビューで「私たちは Tool building tool を作っている」と語っている。**この哲学の実装がBlock as Primitiveだ。Notionでは、テキスト・画像・データベース・リンクといったあらゆる要素が「Block」という統一されたオブジェクトとして扱われる。この設計により、Notionは初期のPMFセグメント(個人メモ)から、チームwiki・プロジェクト管理・CRM・採用管理といった多様なユースケースへと、コアアーキテクチャを変更せずに拡張できた。この抽象化への最適化は、早すぎる最適化という病巣を構造的に回避した。多くのスタートアップは、PMFを取った初期セグメントの局所的なニーズ(たとえば「営業チーム向けのタスク管理」)に最適化し、次の市場(たとえば「エンジニアチーム向けのドキュメント管理」)へ展開する際に、コア設計の書き換えを強いられる。しかしNotionは、「Block」という抽象化レイヤーに最適化したことで、機能拡張の優先順位を15年間一貫させることができた。2024年時点でNotionが追加した機能(Chart block / AI block / Form block)は、すべて「新しい種類のBlock」として既存のアーキテクチャに統合されている。 ## SmartHRのケース:二重組織構造による創業者依存の排除 SmartHRは2015年創業、日本のHR SaaS市場で最大手として2024年時点で組織1,500人へと拡大した。日本企業の多くは「創業社長=絶対」という伝統的な組織OSを維持したまま拡大し、創業者ボトルネックに陥る。**SmartHRが実装したのは、事業組織と技術組織の二重構造という設計だった。** SmartHRでは、2018年時点で既に「事業サイドのCEO」と「技術サイドのCTO」が並列で意思決定を行う体制が構築されていた。新機能の優先順位は事業サイドが顧客ニーズから判断し、その実装方法は技術サイドが設計判断を行うという分業が明確化された。この二重構造により、創業者が週次で処理する意思決定件数は、組織500人時点で既に全体の20%以下に抑えられていたとされている。この二重構造が採用設計にも反映された。SmartHRでは、採用時に「事業ロール」と「技術ロール」が明確に定義され、それぞれの期待値・onboarding設計・評価基準が文書化されていた。これにより、第3章で分析した祈祷型採用を回避した。SmartHRの採用後3か月離職率は、2020年時点で5%未満と、日本のスタートアップ平均(15-20%)を大幅に下回っている。日本市場では、権限委譲型の組織OSへの切り替えに成功した事例は稀だが、SmartHRはこの二重構造という明示的な設計により、創業者ボトルネック・祈祷型採用・プロセス真空という3つの病巣を構造的に解消した。 ## 3社の共通メカニズム:PMF直後の「次のOS」入れ替え Stripe・Notion・SmartHRという3社の解剖から見えてくる共通点は、PMFを取った直後に「次のOS」への入れ替えを開始していたことだ。Stripeは2013年(創業3年目)にOperating Principlesを文書化し、Notionは2018年のPMF達成と同時にBlock as Primitiveの設計を完成させ、SmartHRは2018年(組織200人時点)で二重組織構造を導入した。いずれも、組織が500人・1,000人に達してから慌てて対処したのではなく、PMFを取った瞬間に「この組織OSでは次の成長フェーズを支えられない」と判断し、先回りで書き換えを始めた。 3社に共通するのは「失敗を待たずに学ぶ」姿勢だった。Collison兄弟は、自分たちがボトルネックになる前にOperating Principlesを文書化した。Notionは、初期セグメントへの局所最適に陥る前に抽象化レイヤーへの最適化を選択した。SmartHRは、創業者一人依存が組織を窒息させる前に二重構造を導入した。第2章で分析したQuibi・WeWork・Waveといった崩壊企業は、「結果としてのスケール」を追った。評価額・調達額・従業員数という結果指標を拡大させることに集中し、組織OSの書き換えを後回しにした。対照的に、Stripe・Notion・SmartHRは「プロセスとしてのScaling」を実装した。PMFを取った瞬間に、次の成長フェーズで必要になる組織OS・意思決定プロセス・採用設計を先回りで構築し、病巣が顕在化する前に構造的に解消したのだ。 **成功した3社に共通するのは、PMFを取った直後に「次のOS」への入れ替えを始めていたこと。** 3社の解剖から見えてくるのは、Scalingを状態ではなく動詞として捉える視座だ。 # 第5章: 田所の見解 — Scaling と、君が今日から始めること PMFは状態ではない。Scalingも状態ではない。両方が動詞だと気づいた起業家だけが、5年後も生き残っている。2024年時点でシリーズBを調達した起業家の過半数は、3年後には評価額を毀損する。その構造的理由は、PMFを「到達点」と誤認し、組織OSの書き換えを怠ったことに尽きる。 ## Scalingの再定義 ─ PMFingに対応する造語 PMFingという造語がある。PMFを「取る」のではなく「取り続ける」動詞的実践を指す。Scalingも同じだ。組織が100人になった、シリーズBを調達した、という状態ではなく、**組織OSを市場・顧客・競合の変化に応じて書き換け続ける動詞的実践**として捉え直す必要がある。『起業の科学』では「理論と実践のバランス」が繰り返し強調される。組織が拡大するほど、創業者一人の肌感覚だけでは判断が追いつかなくなり、理論=再現可能な判断基準が必要になる。 ## エフェクチュエーション ─ 予測ではなくコントロール神戸大学の吉田満梨准教授が体系化したエフェクチュエーション理論では、優秀な起業家は「予測ではなくコントロールで不確実性に対処している」ことが示される。Scalingも同じだ。5年後の組織を予測して設計するのではなく、今手元にある手段 ─ 私は誰か、私は何を知っているか、私は誰を知っているか ─ を起点に、組織OSを書き換え続けるプロセスとして捉える。 Stripe・Notion・SmartHRは、それぞれ異なる方法でScalingを実装した。3社に共通するのは、**PMFを取った瞬間に「次のPMF」を探索し始めた**ことだ。 ## 創業者の最後の仕事 ─ オーソリティになる覚悟組織が拡大するほど、創業者は「赤の他人を採用する瞬間」を迎える。創業期のように直接知っている人だけで組織を回すことはできない。赤の他人を採用する瞬間から、組織OSは書き換えが必要になる。創業者に求められるのは、自分の判断基準・強み・弱み・原体験を言語化し、組織全体に移管する能力だ。『起業の科学』では「自己マスタリー」が優れた起業家の必要条件として提示される。「なぜこの課題に向かっているか」のストーリーを語れることが、ミッション・ビジョン・バリューの基盤になる。自分史を振り返るワークを通じて、自分の原体験を発見し、それを組織全体に共有する責任が創業者にはある。これがビジョン漂流を防ぐ唯一の方法だ。 PMFを取った瞬間、多くの創業者は「自分が優秀だから成功した」と誤認する。しかし実際には、顧客セグメント・市場タイミング・競合配置という外部要因の組み合わせが成功を生んでいる。この構造を理解せず、創業者一人の肌感覚だけで次の市場へ進むと、早すぎる最適化と創業者ボトルネックが同時に発生する。再現性を設計するとは、成功の構造を言語化し、組織全体が次のPMFを探索できる状態を作ることだ。 **組織のOSを書き換える責任は、創業者の最後の仕事だ。** **PMFは状態ではない、Scalingも状態ではない。両方が動詞だと気づいた者だけが、5年後も生き残っている。** ## 今日から始める3つのAction **Action 1: 週次で「創業者の判断基準」を1つ文書化せよ。** あなたが今週行った意思決定のうち、最も重要なものを1つ選び、「なぜその判断を下したか」を200字以内で文書化する。Notionでもスプレッドシートでも構わない。判断基準を蓄積し、四半期ごとに全社会議で共有する。これが創業者ボトルネックとプロセス真空を同時に解消する最小単位だ。 **Action 2: 既存セグメント売上集中度を月次で計測し、80%を超えたら次市場探索を開始せよ。** PMFを取った初期セグメントへの依存度が80%を超えると、早すぎる最適化のリスクが急上昇する。売上集中度を月次で計測し、80%を超えた時点で次の顧客層・次の市場への仮説検証を開始する。R&D予算の最低10%を新規セグメント探索に割り当てることを推奨する。 **Action 3: 5年後ビジョンを四半期ごとに更新し、全社会議で共有せよ。** PMFを取った瞬間、ビジョンは「現在地」へ縮小する。5年後ビジョンを四半期ごとに文書化し、全社会議で共有する。**ビジョンは固定するものではなく、市場・顧客・競合の変化に応じて編集し続けるもの**だ。Stripeが15年間ビジョンを維持できたのは、Collison兄弟がOperating Principlesを繰り返し更新し続けたからだ。最後に残る問いは「あなたは明日、何を書き換えるか」だ。Scalingは状態ではなく、動詞だ。組織OSを書き換え続ける責任を引き受けた創業者だけが、5年後も生き残っている。 --- --- ## 用語解説 **Scaling Trap**: PMF達成後、企業が1→10への拡大期に陥る構造的な罠の総称。シリーズB調達後の5年で過半数のスタートアップが死ぬのは、ここで5つの病巣を同時発症するため。 **PMF (Product-Market Fit)**: 顧客が本当に欲しがるプロダクトを、適切な市場に提供できている状態。スタートアップが最初に目指すべきマイルストーンだが、これは終わりではなく、Scaling という別ゲームの始まりに過ぎない。 **Founder Bottleneck (創業者ボトルネック)**: 創業者がすべての意思決定の中央に居続けることで、組織の成長速度を自分の処理能力に縛る病。0→1で評価された行動様式が、1→10では最大の阻害要因に転じる。 **Premature Optimization (早すぎる最適化)**: PMF前の試行錯誤に最適化された組織が、PMF達成と同時に「効率」「KPI」「ROI」を求めて学習を停止する病。Donald Knuth のソフトウェア工学箴言「premature optimization is the root of all evil」を組織論に適用。 **Hire and Pray (祈祷型採用)**: 採用基準・オンボーディング・評価軸が未整備のまま、急成長の焦りで人を雇い、定着を祈る病。Operating Principles (運営原則) の文書化を後回しにする組織で必発する。 **Process Vacuum (プロセス真空)**: 組織が30人を超え100人へ向かう時、創業初期の「口頭伝承」が機能しなくなる空白期間。意思決定が遅延し、ミドルマネジメントが崩壊する。 **Vision Drift (ビジョン漂流)**: 成功による「やれること」の選択肢拡大が、創業時の北極星を見失わせる病。Stripe が「経済のGDPを増やす」、Notion が「ツールを作るためのツール」という一行に立ち戻ることで防いだ。 **Operating Principles**: 組織がスケールしても判断基準が分散しないよう、創業者が文書化する運営原則。Stripe の「Optimize globally, not locally」、Amazon の Leadership Principles が代表例。 **Block as Primitive**: Notion が採用した、すべてのコンテンツを「ブロック」という最小単位に分解し再構成する設計思想。1→10で機能拡張する際の方向性を一行で定義する Vision Drift の解毒剤。 **Scaling (動詞)**: PMF を「達成」とみなし停止するのではなく、別ゲームへの突入として継続する動詞。vol.1 の PMFing、vol.2 の Boundarying に続く、起業の科学シリーズ第三の動詞。 --- ## 参考文献 **書籍** - 田所雅之『起業の科学 — スタートアップサイエンス』(NewsPicksパブリッシング, 2017) - 田所雅之『起業大全』(ダイヤモンド社, 2020) **動画** - 起業の科学ポータル「PMF達成後の組織運営の転換」 - 起業の科学ポータル「エフェクチュエーション型スタートアップの採用リスク」 - 起業の科学ポータル「モチベーション型組織からエンゲージメント型組織への変革」 - 起業の科学ポータル「Amazonのリーダーシップ・プリンシパルとDay One」 **関連記事 (起業の科学ポータル内)** - Stripe Link: 決済体験の再発明と組織設計 - BALLAS: ビジョン駆動型組織の設計原則 - パトスロゴス: 採用時のストーリーテリング手法 - Anthropic $40B評価の構造分析 **外部参照** - マーク・アンドリーセン (a16z)「The Only Thing That Matters」— PMF概念の定義 - Y Combinator「Make something people want」— スタートアップの原則 - 神戸大学吉田満梨准教授「エフェクチュエーション理論」— 起業家の意思決定様式