## 第1章: 震災が問うた人生の意味三木谷浩史は1965年3月11日、神戸市に生まれた。父は経済学者で神戸大学名誉教授の三木谷良一である。経済学の理論と実証を日常的に目にする家庭環境の中で、三木谷は市場と競争の原理を肌で学びながら育った。 1988年、三木谷は一橋大学商学部を卒業し、日本興業銀行に入行した。当時の興銀は長期信用銀行として日本の産業金融を支える中核であり、優秀な人材が集まる組織だった。三木谷もまた、銀行員としてのキャリアを順調に積み重ねていった。銀行での日々は、企業への融資判断や事業評価を通じて、経済の動脈に触れ続ける仕事だった。顧客企業の成長を資金面から支え、日本経済の発展に寄与する実感があった。エリートコースを歩む三木谷にとって、将来の道筋は明確に見えていたかに思われた。しかし1995年1月17日、その人生は予期せぬ形で転換点を迎える。阪神淡路大震災が神戸を襲い、三木谷は可愛がってくれた叔父と叔母、そして友人3人を失った。故郷の街は瓦礫に埋もれ、無数の日常が一瞬にして消失した。喪失は、三木谷に根源的な問いを突きつけた。銀行員として企業に融資することは確かに意義ある仕事だが、それは自分が本当にやりたいことなのか。限られた人生の時間を、自分はどう使うべきなのか。震災は、それまで当然と思っていたキャリアの前提を揺るがした。三木谷が直面したのは、創業者が事業を始める動機において最も強固とされる状態、すなわち自らの原体験と解くべき課題が深く結びついた瞬間だった。震災という喪失体験は、彼に人生の有限性と、自分だからこそ成すべき何かの存在を意識させた。神戸で育ち、経済学者を父に持ち、銀行で企業と資本の関係を学んだ三木谷にとって、震災後の問いは単なる感傷ではなく、行動への契機となった。彼は安定したキャリアを手放し、自ら市場を創る側に回る決断へと向かっていくことになる。 ## 第2章: ハーバードで見た起業家という生き方一橋大学を卒業し日本興業銀行へ入行した三木谷浩史は、1991年に同期で初めてハーバード大学への社費留学を果たしたとされる。当時の日本では、エリート銀行員が海外のビジネススクールで学ぶことは出世コースの一環として捉えられていたが、三木谷がボストンで目にしたのは、そうした既定路線とは異なる世界だった。ハーバードのキャンパスには、起業家精神——アントレプレナーシップ——を称揚する空気が満ちていた。クラスメートの多くは、卒業後に大企業へ就職することよりも、自らビジネスを立ち上げることに関心を示していた。教授陣も、既存の組織に従属するのではなく、新しい価値を創造する主体となることの意義を繰り返し語った。三木谷はこの思想に衝撃を受け、起業を志すようになった。それは単なる憧れではなく、自分自身のキャリアを根本から問い直す転機となった。 1993年にMBAを取得し帰国した三木谷は、興銀の企業金融開発部に配属されたとされる。この部署は、新しい金融商品の開発や企業再編の支援を手がける最前線であり、担当顧客にはソフトバンクの孫正義やTSUTAYAの増田宗昭といった、当時すでに独自の事業を展開していた起業家たちが名を連ねていたとされる。三木谷は銀行員として彼らの資金調達や事業計画に関わりながら、起業家がどのように市場を読み、リスクを取り、組織を動かしていくのかを間近で観察する日々を送った。孫や増田といった顧客は、既存の業界構造に挑み、独自の仕組みで顧客価値を生み出そうとしていた。三木谷は彼らの構想を財務面から支えながら、同時に自分が解くべき課題とは何か、自分だからこそ取り組む必然性のある領域はどこかを模索し続けた。ハーバードで得た起業への志と、現場で目の当たりにする起業家たちの実践。この二つの経験が交わるなかで、三木谷の中には「自分の手で市場を作る」という明確な意志が育ちつつあった。銀行という巨大な組織の論理に従いながらも、三木谷の視線は常に外へ向いていた。ハーバードで受けた衝撃は、帰国後も色あせることなく、むしろ日々の業務を通じて具体性を帯びていった。起業とは、単に会社を立ち上げることではない。自らが深く理解し、情熱を注げる課題に対して、最も適した解決策を提示できる立場に身を置くこと。その意味で、三木谷は自分自身の原体験と向き合い、自分だからこそ解ける問いを探し続けていたのである。 ## 第3章: たった6人で始めた市場 1995年11月、三木谷浩史は日本興業銀行を退職した。阪神・淡路大震災が彼の人生を変えてから一年足らずのことである。銀行という安定した地位を捨て、彼は翌1996年にコンサルティング会社クリムゾングループを設立する。だが、それは通過点に過ぎなかった。 1997年2月7日、三木谷は資本金1000万円で株式会社エム・ディー・エムを東京都港区愛宕に設立した。社名の由来は明らかではないが、この小さな会社が後に日本のインターネット産業の中心に立つことになる。設立からわずか三ヶ月後の1997年5月1日、エム・ディー・エムは「楽天市場」という名のオンラインショッピングモールを開始した。従業員はわずか6人、サーバーは1台だけ。出店した店舗は13店舗に過ぎなかった。インターネットが一般家庭に普及し始めたばかりの時代である。ウェブブラウザはまだ使いにくく、回線速度は遅く、オンラインで買い物をするという行為そのものが実験的だった。多くの消費者は、画面の向こうの見知らぬ店舗にクレジットカード情報を送ることに不安を抱いていた。楽天市場の開設初月である1997年5月の流通総額は32万円だった。13店舗が1ヶ月間で生み出した取引額としては決して多いとは言えない数字である。一店舗あたりに換算すれば、月に2万円強の売上である。この32万円という数字は、顧客の課題が本当に存在するのか、そしてその課題を解く価値があるのかを検証する入口に立ったばかりの状態を示していた。消費者は本当にオンラインで買い物をしたいのか。店舗側は本当にインターネットという新しい販路を必要としているのか。三木谷が作ろうとしていた「市場」は、まだその問いに答えられていなかった。 6人という人数、1台のサーバー、13店舗という規模は、野心的な事業計画というよりも、むしろ最小限の実験に近いものだった。大規模な投資を避け、小さく始めることで、市場の反応を見極めようとする姿勢がそこにはあった。当時、アメリカではアマゾンがすでに書籍のオンライン販売で注目を集め始めていたが、日本ではまだ電子商取引という概念そのものが未知の領域だった。楽天市場が目指したのは、アマゾンのような自社在庫型ではなく、多くの店舗が集まる「モール」という形態である。これは商品在庫を持たず、出店者に場所を提供するというビジネスモデルであり、初期投資を抑えられる反面、店舗を集めなければ何も始まらないという課題を抱えていた。三木谷は銀行員時代に培った金融とビジネスの知識を持ってはいたが、インターネット技術の専門家ではなかった。コンサルティング会社クリムゾングループでの経験も、エム・ディー・エム設立への布石だったと見ることができる。彼が見据えていたのは、インフラとしての「市場」であり、そこに集う店舗と消費者をつなぐプラットフォームだった。初月32万円という流通総額は、成功を約束する数字ではなかった。それでも、ゼロではなかった。画面の向こうで、誰かが商品を選び、購入ボタンを押し、代金を支払った。その小さな取引の積み重ねが、市場が機能し始めたことの証だった。楽天市場の立ち上げは、壮大なビジョンの始まりというよりも、むしろ手探りの試行だった。インターネット黎明期の日本で、6人のチームが1台のサーバーを動かし、13店舗の商品情報を掲載し、32万円分の取引を成立させた。それは小さな実験であり、同時に「市場を作る」という三木谷の構想が現実の形を取った瞬間でもあった。 ## 第4章: 価格破壊と、店主が主役になる市場インターネット黎明期のオンラインショッピングモールは、既存の流通構造をそのまま持ち込んだかのような料金体系を敷いていた。百貨店や大手小売企業が運営するモールの多くは、出店希望者に対して月額100万円単位の出店料を要求したとされる。これは実店舗のテナント料を基準とした価格設定であり、資本に余裕のある企業か、既に全国展開を果たしているブランドにしか開かれていない門だった。三木谷浩史が示した月額5万円という固定料金は、そうした市場における価格破壊であったとされる。この水準は、個人経営の小さな専門店や地方で細々と商いを続けてきた店主にとって、初めて手の届く参加費用だった。出店料が固定されていることは、売上の有無にかかわらず予算を管理できることを意味し、リスクを限定したまま新たな販路へ挑戦する余地を生んだ。しかし三木谷にとって、この価格設定は単なる競争戦略ではなかった。それは理念の表明でもあった。彼が構想していたのは、大資本の論理で支配される場ではなく、中小の店主が自ら商品を語り、顧客と直接つながる市場だった。月額5万円という水準は、その市場へ誰もが参加できる条件を整えるための選択であり、価格そのものが「市場の民主化」というメッセージを帯びていた。この料金体系は、問いに対する解決策の筋が良いかを検証する試みでもあった。中小の店主が求めていたのは、単に安い出店料だけではなく、自らの商品を直接顧客へ届けられる仕組みそのものだったのか。固定費の低さが本当に参入障壁を下げ、多様な店舗を集める力を持つのか。楽天市場の初期は、こうした仮説を市場に問う実験の場でもあった。やがて市場は応えた。高額な出店料に阻まれていた地方の小さな専門店が、次々と楽天市場へ集まり始めた。北海道の海産物店、九州の焼酎専門店、地元でしか知られていなかった工芸品の工房。それまで全国に販路を持たなかった店主たちが、インターネットという回路を通じて顧客と結ばれていった。1998年12月時点で、楽天市場の出店数は約320店に達したとされる。この数字は、サービス開始からわずか数カ月での拡大を示していた。店舗数の増加は、単に契約が積み上がったことを意味するだけではなく、三木谷が提示した「市場」という概念が、実際に店主たちの課題を解決し始めたことの証左でもあった。出店者の増加は、さらに多様な品揃えを生み、訪れる顧客を増やし、その循環が市場全体を拡大させていった。この動きは加速した。1999年12月には、出店数は約1,800店へと急増したとされる。1年足らずで約6倍近い伸びを記録したことになる。この成長曲線は、製品が市場に受け入れられ、需要が供給を牽引し始めた状態、すなわち製品と市場の適合が成立しつつあることを示唆していた。店主たちは自ら楽天市場を選び、顧客は多様な店舗が集まる場を支持した。三木谷が銀行を辞めて作ろうとしたのは、単なる販売プラットフォームではなかった。それは、店主が主役になる市場だった。月額5万円という価格は、その市場への参加権を広く開き、価格破壊はそのまま理念の実現へとつながった。地方の小さな専門店が全国の顧客とつながり、自らの言葉で商品を語る。楽天市場は、そうした光景が次々と生まれる場として、急速に拡大していった。 ## 第5章: 上場と出店4800店の到達点創業から3年余りが経過した2000年春、楽天は資本市場への扉を開くことになる。 2000年4月19日、楽天は日本証券業協会店頭市場、いわゆるジャスダックに新規上場を果たしたとされる。公募価格3,300万円、調達額は495億円に達したと伝えられている。この調達規模は、当時のインターネット関連企業としては注目に値する水準だった。上場という選択は、単なる資金調達の手段を超えて、楽天が描く構想の実現可能性を市場が評価した結果といえる。三木谷が銀行を辞して立ち上げた「市場」というコンセプトは、今度は株式市場という別の市場からも支持を受けることになった。上場による資金調達は、システム基盤の強化やマーケティング投資を可能にした。だが、それ以上に重要だったのは、出店を検討する事業者に対する信頼性の向上である。上場企業という肩書きは、まだ黎明期にあったインターネット通販の世界で、楽天市場が一過性のブームではなく持続的なプラットフォームであることを示す記号となった。出店数の推移は、その信頼が実際の行動として表れた証左だった。2000年12月時点で、楽天市場の出店数は約4,800店に達したとされる。この数字は、楽天市場が単なる試験的な取り組みの段階を超え、多くの中小事業者にとって販路として機能し始めたことを物語る。出店者の多くは、それまで地域に根ざした商売を営んできた小売店や専門店だった。彼らにとって楽天市場は、物理的な商圏の制約を超えて顧客にアプローチできる初めての手段となった。三木谷が構想した「市場」とは、大手流通業や資本力のある企業だけが参加できる場ではなく、あらゆる規模の事業者に開かれたプラットフォームだった。出店数の増加は、その設計思想が機能している証でもあった。各店舗が独自の商品を持ち込み、それぞれの顧客層に訴求することで、楽天市場全体としての商品多様性が高まった。結果として、訪問者は一つのプラットフォーム上で多岐にわたる選択肢に触れることができた。出店者が増えれば、プラットフォーム全体の集客力が高まり、それがさらに新たな出店者を引き寄せる。この循環は、いわゆるネットワーク効果の典型例である。楽天市場は、出店者と消費者という二つの異なる集団を結びつける両面市場として機能し始めていた。出店者にとっては顧客へのアクセスが、消費者にとっては商品の多様性が価値となり、双方の参加が互いを強化する構造が生まれた。この時期、楽天が到達したのは製品市場適合、いわゆるPMFと呼ばれる状態に近い。製品が市場に受け入れられ、需要が供給を牽引し始める局面である。出店希望者が自発的に集まり、システムの改善や営業活動が出店数の増加に直結するようになった。市場が製品を引っ張る状態に入ったことで、楽天は成長の加速度を得た。むろん、すべてが順調だったわけではない。出店数の増加は、プラットフォーム運営の複雑さを増大させた。個々の店舗の品質管理、決済トラブルへの対応、配送の遅延といった課題は日常的に発生した。また、出店者間の競争が激化する中で、どのように各店舗の独自性を保ちながら全体としての調和を維持するかという問いも浮上した。それでも、出店数の拡大と上場による資金調達は、楽天市場が次の段階へ進むための土台を築いた。銀行員だった三木谷が描いた「市場」は、もはや構想の域を超え、具体的な経済活動の場として機能していた。出店者たちは自らの商品を並べ、消費者はその中から選び、取引が成立する。その繰り返しが、プラットフォームとしての楽天市場を日々強化していった。 2000年という年は、楽天にとって転換点だった。上場による信頼性の獲得と、出店数の大幅な増加という二つの要素が重なり、インターネット通販の主要なプレーヤーとしての地位が固まった。三木谷が銀行を辞して挑んだ「市場づくり」という試みは、この時点で一定の到達点を迎えたといえる。 ## 第6章: 従量課金とポイント経済圏の構築急成長を遂げた楽天市場は、2000年代に入ると新たな成長基盤の構築へと舵を切る。出店店舗の増加と取扱高の拡大は、単なる場の提供を超えた、より高度なプラットフォーム戦略を求めていた。 2000年11月、楽天はポータルサイト運営のインフォシークを90億円で完全子会社化したとされる。検索エンジンとニュースサイトを擁するポータル機能の獲得は、楽天市場への集客導線を強化するとともに、ショッピング以外の接点で顧客と日常的に接する戦略の端緒となった。モール単体では顧客との接触頻度に限界があったが、ポータルを組み合わせることで、情報収集からショッピングまでを一つの経済圏内に囲い込む構想が見え始めた。同時期、楽天は収益構造の転換にも着手した。2002年2月、月5万円固定制から月商100万円超の店舗への従量課金制へと料金体系を転換した。固定費モデルでは、売上規模にかかわらず同じ出店料を徴収するため、成長する店舗の収益を十分に取り込めない。一方、成長しない店舗からは相対的に高い負担を課すことになり、退店を促す恐れもあった。従量課金への移行は、プラットフォームが店舗の成長と歩調を合わせて成長する仕組みを作り出した。月商100万円を超える店舗からは取引規模に応じた手数料を徴収することで、売上が伸びる店舗ほど楽天への貢献も大きくなる。小規模店舗には従来の固定費負担を維持し、成長を支援する姿勢を保つ。この構造は、店舗の成功がプラットフォームの成功に直結する、いわば「成長の共同体」を形成した。起業の科学では、事業が再現性をもって拡大する段階を「Transition to Scale」と呼ぶが、楽天の従量課金モデルはまさにその移行を支える価格設計だった。同じ2002年、楽天は顧客側にも大きな仕掛けを投入した。楽天ポイントプログラムのサービスを開始したのである。購入金額に応じてポイントが付与され、次回以降の買い物で利用できるこの仕組みは、顧客の再来訪を促し、楽天市場内での回遊を深める効果を持った。ポイントの蓄積は、顧客を特定の店舗ではなくプラットフォーム全体に帰属させる。ある店舗で貯めたポイントを別の店舗で使えば、顧客は自然と複数の店舗を横断する。この横断行動が、楽天市場全体を一つの経済圏として認識させる土台となった。ポイントは単なる割引ではなく、顧客をプラットフォーム内に留め置く心理的な紐帯として機能した。 2010年代に入ると、楽天の視線は国内市場を超えて広がり始める。2010年、三木谷は社内公用語を英語とする方針を打ち出し、グローバル人材の獲得と海外展開の加速を狙ったとされる。当初は賛否を呼んだが、後にグローバル企業化の象徴となったとされる。楽天市場で培ったプラットフォーム運営のノウハウを、国境を越えて展開するには、組織の内側から国際対応力を高める必要があった。英語公用語化は、その意思を明確に示す施策だった。そして2011年12月3日、楽天市場の年間流通総額が初めて1兆円を突破したとされる。開設から14年7ヶ月での到達だった。この時点で、楽天市場の出店店舗数は3万8,000店を超え、楽天会員数は7,300万を超えていたとされる。1997年にわずか13店舗で始まったモールは、10年余りで国内最大級の商業基盤へと成長した。この成長を支えたのは、従量課金とポイントという二つの仕組みが生み出した循環だった。店舗が成長すれば楽天の収益が増え、その資金で集客やシステムに投資する。集客が増えれば顧客がポイントを貯め、ポイントが貯まれば再び楽天市場で購買する。店舗も顧客も、プラットフォームの成長に巻き込まれる構造が、他社の追随を許さない堀となった。三木谷が銀行を辞めて作ろうとした「市場」は、単なる出店場所の提供にとどまらなかった。それは店舗の成長を共有し、顧客の行動を経済圏内に循環させる、有機的な生態系だった。従量課金とポイントは、その生態系を維持し拡大するための血液であり、骨格だった。楽天市場は、この章で一つの到達点を迎えた。 ## 第7章: 28期連続成長と5兆円経済圏の現在地創業から四半世紀以上が経過した2024年度、楽天グループの連結売上収益は2兆2,792億円に達したとされる。前年同期比10.0%増で、創業以来28期連続の成長を記録した。月5万円の出店料から始まった市場は、いまや2兆円を超える売上規模を持つ企業グループへと成長を遂げている。同年度の国内EC流通総額は5兆9,550億円とされる。前年同期比では1.5%の減少となったが、一部調整項目を除けば4.6%増と推定されており、実質的な取引規模の拡大が続いている。出店店舗数は約5万店以上、日本国内の楽天ID数は1億以上に達したとされる。かつて数百店舗から始まった市場は、今や日本最大級のECプラットフォームとして機能している。収益性の面でも転換点を迎えた。2024年度の連結Non-GAAP営業利益は70億円で、2019年以来5期ぶりの通期連結黒字化を達成したとされる。モバイル事業への大規模投資を続けながらも、グループ全体での収益構造の改善が進んだ形だ。組織規模も大きく拡大している。2024年12月時点で楽天グループの従業員数は約2万9,000名以上とされる。三木谷が一人で始めた事業は、3万人近い従業員を抱える企業グループへと成長した。これらの数字が示すのは、単なる規模の拡大だけではない。出店料月5万円という低い参入障壁で中小店舗を集め、ポイント経済圏でユーザーを囲い込み、金融・通信・物流へと事業領域を広げることで、競合が容易には模倣できない構造を築いてきた過程である。個別のサービスは競合に真似られても、これらが相互に連携し合う経済圏全体を再現することは容易ではない。楽天が築いてきたのは、単一の優れた商品ではなく、複数のサービスが組み合わさることで初めて機能する生態系だった。三木谷が1997年に目指したのは、インターネット上に「市場」を作ることだった。その市場は28年の時を経て、5兆円を超える流通総額を持つ経済圏へと成長した。銀行を辞めた男が描いた構想は、いまも拡大を続けている。