## 第1章: 凡人の自覚 1977年9月21日、愛知県瀬戸市で一人の男児が産声を上げた。父は弁護士、母は税理士という、いわゆる士業の家庭である。山田進太郎と名付けられたこの子は、後に日本最大級のフリマアプリを生み出すことになるが、この時点でそれを予見できる者は誰もいなかった。瀬戸市は名古屋市の北東に位置し、陶磁器の産地として知られる地方都市である。両親が法律と税務という専門職に就いていたことは、幼少期の山田の環境に少なからぬ影響を与えたと考えられる。論理的思考と数字への親しみ、あるいは社会の仕組みへの関心といったものが、日常の会話の端々から自然と育まれていった可能性はある。やがて山田は東海中学校・高等学校に進学したとされる。愛知県内では有数の進学校として知られ、毎年多くの卒業生が難関大学へと羽ばたいていく環境である。周囲には優秀な生徒が集まり、互いに切磋琢磨する空気が満ちていた。しかし、その環境の中で山田自身は際立った成績を残したわけではなかったとされる。高校時代、全校生徒およそ450人の中で120位程度の順位に甘んじていたと、後年彼自身が振り返っている。学年でいえば中の上といったところだろうか。突出した才能を持つ同級生たちの中で、自分の立ち位置を冷静に見つめる日々が続いた。この順位は、決して低いわけではない。むしろ一般的には優秀な部類に入るだろう。だが進学校という特殊な環境では、相対的な位置が持つ意味が異なってくる。上位数十名には、全国模試でも名を連ねるような生徒がひしめいている。彼らと日々机を並べることで、山田は自らの能力の輪郭を正確に把握していったと思われる。この時期に山田が抱いた感覚は、「凡人」という言葉に集約されるとされる。天才ではない。飛び抜けた才能があるわけでもない。努力で多少の成果は出せるが、上には上がいる。こうした認識は、ともすれば劣等感や諦めにつながりかねない。しかし山田の場合、それは異なる方向へと作用していったように見える。自分を凡人と認識することは、ある種の解放でもある。天才である必要はない、という諦めではなく、天才でなくても成し遂げられることがあるはずだ、という方向への思考の転換である。限られた能力の中で、何をどう配分すれば最大の成果が得られるのか。そうした問いが、この時期に芽生えていた可能性は十分にある。やがて山田は早稲田大学教育学部へと進学したとされる。東京という大都市での大学生活は、地方都市で育った若者にとって新たな刺激に満ちたものだったはずだ。多様な価値観に触れ、様々な出会いが待っていた。しかし、この時点での山田にはまだ明確な将来像があったわけではなかったと推測される。起業家を志していたわけでもなければ、特定の業界を目指していたわけでもない。ごく普通の大学生として、日々を過ごしていたのだろう。ただ、中高時代に培われた自己認識は、その後の選択に影響を与え続けることになる。自分は凡人である、という前提に立てば、天才が直感で解く問題を、自分は論理と工夫で解かなければならない。一発の閃きではなく、小さな改善の積み重ねで勝負しなければならない。そうした思考の枠組みは、後のプロダクト開発やビジネス戦略に色濃く反映されていくことになる。創業者と課題の結びつきは、しばしば幼少期や青年期の体験に根ざしている。華々しい成功体験だけでなく、むしろ挫折や劣等感、あるいは「自分には特別な才能がない」という認識こそが、後の事業への執着を生む原動力となることがある。山田の場合、この凡人としての自覚が、誰もが使えるシンプルなサービスを追求する姿勢へとつながっていったと考えることができる。瀬戸市で生まれ、東海中高で自らの限界を知り、早稲田で新たな世界に触れた若者は、まだ自分が何者になるのか知らない。ただ、自分は特別ではないという認識だけが、確かな手応えとともに心の底に沈んでいた。それは後の起業家人生において、最も重要な資産の一つとなるのだが、この時点では誰もそれを予測できなかった。 ## 第2章: 楽天とウノウ山田進太郎が個人間取引という領域に初めて触れたのは、早稲田大学在学中のことだった。彼は楽天でインターン生として働き、楽天オークションの立ち上げに携わったとされる。オークションは出品者と落札者が直接取引する仕組みであり、プラットフォームはその間に立って信頼を仲介する。この経験は、後に山田が個人間取引の可能性と課題を深く理解する土台となった。一方で山田は学業の傍ら、早稲田大学の学生団体「早稲田リンクス」の3代目代表を務めたとされる。学生団体の運営を通じて、組織をまとめる力や多様な人々と協働する経験を積んだ。こうした活動は、彼が後に起業家として事業を推進し、チームを率いるうえでの素地を形成していった。大学卒業後の2001年8月、山田は友人とともにウノウ株式会社を設立した。当初から複数のウェブサービスを手がける方針を採り、映画レビューサイト「映画生活」、写真共有サービス「フォト蔵」、ソーシャルゲーム「まちつく！」といったプロダクトを次々に開発・運営した。それぞれのサービスは異なるユーザー層を対象としながらも、ウェブ上でのコミュニティ形成や情報共有という共通のテーマを持っていた。ウノウが手がけたサービス群は、いずれも利用者が自発的にコンテンツを投稿し、他者と交流する仕組みを備えていた。映画生活では映画ファンがレビューを書き合い、フォト蔵では写真愛好家が作品を公開してコメントを交わした。まちつく！では仮想の街づくりを通じてユーザー同士がつながった。山田はこれらのサービスを通じて、ユーザー参加型プラットフォームの運営ノウハウを蓄積していった。ウノウの経営は試行錯誤の連続だった。複数のサービスを並行して開発・運営することで、市場の反応を素早く確かめ、うまくいかないものは撤退し、手応えのあるものにリソースを集中させる。このサイクルを繰り返すなかで、山田は顧客の課題を見極め、プロダクトを磨き上げる力を養った。 2010年8月、ウノウは米国のソーシャルゲーム大手Zyngaに買収された。伝えられるところでは、山田は個人としても数億円規模の売却益を手にしたという。この資金は、次の事業に挑戦するための自由をもたらした。多額の外部資金に頼らず、自らの意思で事業の方向性を決められる立場を得たことは、後の意思決定に大きな影響を与えることになる。ウノウでの約9年間は、山田にとって起業家としての実地訓練の場だった。サービスを立ち上げ、ユーザーを獲得し、収益化を模索し、最終的に事業を売却するまでの一連の流れを経験した。この過程で培われたのは、単なる技術力や事業運営の知識だけではなく、ユーザーが本当に求めているものを見抜く洞察力だった。楽天オークションでのインターン経験とウノウでの起業は、山田が個人間取引の可能性を肌で理解する機会となった。オークションでは出品者と落札者が価値を交換し合い、ウノウのサービスではユーザーが情報やコンテンツを投稿し合う。いずれも、プラットフォームが人と人をつなぎ、そこに新たな価値が生まれる構造を持っていた。こうした経験の積み重ねが、後に彼が個人間取引という領域へ再び挑む際の原点となった。ウノウ売却後、山田は次なる挑戦に向けて動き出す準備を整えた。資金と経験、そして市場への洞察を手にした彼は、再び個人間取引という領域に目を向けることになる。 ## 第3章: スマホが開く市場ウノウ売却で得た資金と経験は、山田進太郎に次の挑戦を選ぶ自由を与えた。半年間の世界一周から戻った彼の中には、ひとつの確信が芽生えていた。旅の途上で目にしたスマートフォンの普及は、ひとつの仮説を彼の中に残した。この端末が十分に広まれば、誰もが手元の不要品をその場で売れる市場が生まれるはずだ、という仮説である。従来のインターネットは、パソコンという据え置き型の端末を介した体験だった。個人が物を売ろうとすれば、出品作業のために机の前に座る必要があった。だがスマートフォンは常に手元にあり、カメラを内蔵し、決済機能と結びつけられる。撮影して、値をつけて、送り出す。その一連の動作が、片手のなかで完結する。山田は個人間で気軽に売買できるフリマアプリとして、後のメルカリを構想したとされる。この着想は、起業の科学でいう顧客の課題発見――CPF(Customer Problem Fit)の入口に立つものだった。多くの人は家の中に使わない物を抱えているが、それを現金化する手段は限られていた。リサイクルショップに持ち込めば二束三文、オークションサイトは手続きが煩雑で出品のハードルが高い。課題は存在するが、既存の解決策は十分に機能していない。山田が注目したのは、スマートフォンという新しいプラットフォームがこの課題を解く鍵になるという仮説だった。帰国後の行動は迅速だった。2013年2月、資本金2000万円で株式会社コウゾウを設立したとされる。社名はメルカリの前身であり、後に正式名称として変更されることになる。この時点で山田には明確な事業の輪郭があった。スマートフォンを前提とした個人間取引プラットフォームを開発し、誰もが三分で出品できる体験を実現する。従来のオークションサイトが求めた詳細な商品説明や入札期間の設定といった手間を削ぎ落とし、フリーマーケットのような気軽さをアプリに実装する構想だった。資金調達も速かった。創業から三ヶ月半後の2013年5月、山田はエンジェル投資家の松山太河から5000万円を調達したとされる。松山はウノウ時代から山田を知る人物であり、彼の構想に共鳴したとされる。この初期資金は開発チームの組成とプロダクト開発に投じられ、山田は限られた時間で最小限の機能を持つアプリを市場に出すことを優先した。アプリは2013年7月、Android版とiOS版で同時にリリースされた。出品は撮影・価格設定・説明文入力の三ステップで完結し、決済はアプリ内で完結する仕組みを採った。購入者が代金を支払うと運営側が一時預かりし、商品到着後に出品者へ振り込む――いわゆるエスクロー方式により、見知らぬ個人同士の取引に安心感をもたらす設計だった。リリース直後の反応は静かだったが、山田は焦らなかった。PSF(Problem Solution Fit)――課題に対する解決策の筋が良いかどうかを検証するには、実際にユーザーが使い続けるかを見る必要がある。初期のメルカリはまだ仮説の束であり、出品の手軽さが本当に取引を生むのか、エスクローの仕組みが信頼を築けるのか、答えは市場が教えてくれる。2013年8月にはユナイテッドから3億円を調達したとされ、本格的な成長フェーズへ移行する準備が整いつつあった。だがこの段階は、まだ検証の途上だった。スマートフォンが開いた市場は確かに存在する。それを持続可能なビジネスに変えられるかは、これから証明されるべき問いだった。 ## 第4章: 世界一周が映した未来時計の針を、創業の少し前へ戻したい。メルカリという構想が生まれた原風景は、一冊の事業計画書のなかにではなく、地球を一周する旅路のなかにあった。 2012年、山田進太郎はZynga Japanを退職し、半年間の世界一周旅行に出たとされる。明確な目的地も予定も決めずに発った旅だったが、彼はその道中で一つの変化を目の当たりにすることになる。ニューヨーク、ロンドン、パリ、上海。訪れる都市ごとに、山田は街を歩く人々の手元に視線を落とした。そこには決まってスマートフォンがあり、画面を通じて人々は地図を確認し、レストランを予約し、友人と連絡を取り合っていた。端末はもはや通話装置ではなく、日常のあらゆる行動を仲介する存在になりつつあった。アメリカではCraigslistやeBayといったプラットフォームが個人間売買の受け皿となっていたが、山田の目には操作の煩雑さが映った。出品には複数の画面遷移が必要で、写真のアップロードにも手間がかかる。一方で新興国の街角では、露店が日用品を並べ、買い手と売り手が値札のない交渉を繰り返していた。形態こそ異なるが、どちらも「モノを手放したい人」と「必要とする人」をつなぐ仕組みだった。山田はそこに可能性を見出したとされる。スマートフォンさえあれば、誰もが自宅の不要品をその場で撮影し、数回のタップで全国の誰かに届けられる。捨てるしかなかったモノが、別の誰かにとっては必要な品に変わる。技術的には既に実現可能な状態にあり、欠けているのはそれを直感的に、摩擦なく実行できる仕組みだけだった。旅は、解くべき課題の輪郭を、彼の中に描き出していた。この原体験があったからこそ、帰国後の山田は迷わなかった。設立したばかりのコウゾウでエンジニアとデザイナーを集め、出品から購入までを一つの流れで完結させるアプリを作り上げた。UIは極限まで削ぎ落とし、値段交渉もメッセージ機能で気軽にできるよう設計された。2013年7月にリリースされたメルカリは、スマートフォン専用に設計されたフリマアプリとして、既存のオークションサイトとは明確に異なる体験を提供した。だが、初期の反応は鈍かった。アプリの存在を知る人は限られ、出品数も購入数も伸び悩んだ。マーケットプレイスは出品者と購入者の両方が揃わなければ機能しない。どちらか一方だけが集まっても、取引は成立しない。この「鶏と卵」の問題は、あらゆる両面市場が直面する壁であり、メルカリも例外ではなかった。山田は突破口を広告に求めたとされる。2014年3月に約14億円を調達し、同年5月に初のテレビCMを放映した。限られた資金を一気にマス広告へ投じる判断は、スタートアップとしては異例の規模だったが、認知の壁を突破するには短期間での集中投下が不可欠だと考えた。 CMの効果は即座に現れた。アプリのダウンロード数が急増し、出品数と購入数がともに跳ね上がった。認知が広がることで新たな出品者が参加し、品揃えが増えることで購入者も増える。この正のループが回り始めると、流通は月を追うごとに拡大していった。山田はここで手を緩めず、2014年10月には既存株主から約24億円を追加調達し、第2弾のテレビCMを全国規模で放映したとされる。この時期の山田の判断は、起業における二つの検証段階を守った結果だった。顧客の課題が本物であり解く価値があると確かめる段階と、その課題に対する解決策の筋が良いと検証する段階。山田は世界一周で前者の輪郭をつかみ、初期ユーザーの反応で後者を確かめたうえで、大規模な投資へと舵を切った。検証なき拡大は資金を浪費するが、検証を経た拡大は市場での優位を築く。旅の途上で見た未来は、こうして現実の市場へと接続されていった。 ## 第5章: ダウンロード曲線の跳躍 2014年9月、メルカリのダウンロード数は500万を突破した。サービス開始から1年半あまりでの達成だった。さらに勢いは加速した。わずか5ヶ月後の2015年2月、ダウンロード数は1000万に到達した。500万から1000万への倍増に要した期間は、それ以前の成長スピードを大きく上回っていた。この急激な伸びは、単なる認知度の向上だけでは説明しきれない現象だった。ユーザーが増えるほど出品物が増え、商品が増えるほど買い手が集まる。フリマアプリという業態が持つネットワーク効果が、ようやく本格的に働き始めていた。山田進太郎は、この局面で躊躇しなかった。2015年6月期、メルカリの売上高は42億円に達したとされる一方で、営業損失は11億円を記録したとされる。赤字幅は決して小さくなかったが、経営陣の目には市場を取りきるための必要なコストと映っていた。同年度、メルカリは売上高42億円に対し広告宣伝費41億円を投じたとされる。売上の約98%を広告に充てる配分は、通常の経営感覚からすれば極端に見える数字だった。だが、この判断の背景には明確な戦略があった。フリマアプリ市場では、最初に一定のユーザー規模を確保したプレイヤーが、その後の競争で圧倒的に有利な立場を築く。商品数と買い手の数が相互に増幅し合う構造では、早期にクリティカルマスを超えたプラットフォームが市場を席巻する。山田らは、その臨界点を突破するための投資期間と捉えていた。広告投資の大半は、テレビCMを中心としたマス広告に向けられた。フリマアプリの利用者層は幅広く、特定のデジタルチャネルだけでは届かない潜在ユーザーが多く存在した。メルカリは、かつて使わなかった不用品を「売れるもの」として再認識させる認知転換を狙い、マスメディアを通じて繰り返しメッセージを発信した。結果として、ダウンロード曲線は跳躍した。ユーザー基盤の拡大は、出品数の増加と取引の活性化を同時にもたらした。メルカリは、日本のフリマ市場において他のプレイヤーを大きく引き離し始めた。この時期のメルカリは、製品が市場に受け入れられ、需要が供給を牽引し始める状態に達していた。ユーザーが新たなユーザーを呼び、出品が出品を誘発する。プロダクト・マーケット・フィットと呼ばれるこの段階では、むしろ成長を支えるインフラやオペレーションの整備が追いつかなくなる。メルカリもまた、急増する取引量に対応するため、カスタマーサポート体制や決済基盤の強化を急ぐ必要に迫られていた。赤字を許容してでも成長に資源を集中させる経営判断は、当時の日本ではまだ珍しい光景だった。従来型の企業経営では、早期の黒字化が重視され、投資と回収のバランスを慎重に見極める姿勢が一般的だった。だが山田は、ウノウ時代から米国のスタートアップ文化に触れ、成長期における大胆な投資の重要性を理解していた。もちろん、資金が無尽蔵にあったわけではない。この攻めの姿勢を支えたのは、投資家からの資金調達だった。メルカリは複数回にわたりベンチャーキャピタルから資金を調達し、その資金を成長投資に振り向ける循環を作り上げていた。投資家もまた、短期的な収益よりも市場シェアの獲得を優先するメルカリの戦略を支持していた。 2015年という時期は、日本のスマートフォン普及率が一段と高まり、アプリ経済が本格化しつつあった時期でもあった。従来のウェブサービスとは異なり、アプリは日常生活に深く組み込まれ、ユーザーの利用頻度と滞在時間を飛躍的に高めた。メルカリは、この環境変化を最大限に活用した。ダウンロード数の急増は、単なる数字の伸びではなく、メルカリが社会インフラとしての地位を確立しつつある兆候だった。人々が不用品を処分する際、まずメルカリを開く。その行動様式が、この時期に定着し始めていた。 ## 第6章: 流通額100億円の壁を越えて 2016年3月、メルカリは約84億円の資金調達を実施し、累計調達額は約126億円に達したとされる。サービス開始から3年足らずでの大型調達は、既存投資家と新規参入者の双方から評価を得た結果だった。調達の背景には、プラットフォームとしての成長が単なる期待ではなく、測定可能な実績として表れ始めていた事実がある。同時期のダウンロード数は日米合計で3200万件に達し、国内の月間流通額は100億円を超えたとされる。流通額100億円という水準は、個人間取引の市場において一定の臨界点を示す数字だった。出品者と購入者がそれぞれ十分な数に達し、商品の供給と需要が相互に刺激し合う状態が生まれていた。製品が市場に受け入れられ、需要が供給を牽引し始める段階に入ったことを、この数値は物語っていた。流通額の拡大は、単にユーザー数の増加だけでは説明できない。取引の頻度、出品される商品の多様性、決済から配送までの一連の体験が安定していることが、繰り返しの利用を生んでいた。一度売却に成功したユーザーは、次の不要品も同じプラットフォームで処分しようと考える。購入したユーザーは、別のカテゴリでも探索を始める。こうした循環が、月間流通額という形で可視化されていた。この時期のメルカリは、再現性をもって拡大する段階に移行しつつあった。初期の実験的な成長から、構造化された成長へと質が変わっていた。マーケティング施策に対するユーザー獲得コストと生涯価値の関係が予測可能になり、投資判断の精度が高まっていた。調達した資金の多くは、この再現性を前提とした拡大投資に向けられた。 2017年12月には、累計ダウンロード数が日米合計で1億件を突破したとされる。この数字は、メルカリが一部の先進的ユーザーだけでなく、より広範な層に浸透していることを示していた。1億という規模に達すると、ネットワーク効果がさらに強化される。出品者にとっては潜在的な買い手が増え、購入者にとっては選択肢が広がる。この相互作用が、新規参入者にとっての参入障壁を高めていった。財務面でも成長は顕著だった。2017年6月期の売上高は約220億円に達し、前期比で80%増となったとされる。売上の大部分は取引手数料によるものであり、流通額の拡大が直接的に収益へと転換される構造が機能していた。この収益構造は、ユーザーが増えるほど、取引が活発化するほど、企業価値が高まる仕組みを内包していた。ユーザー基盤の厚みは、単なる数の優位性を超えた意味を持ち始めていた。出品データの蓄積は、検索精度の向上や不正取引の検知能力を高める資産となった。膨大な取引履歴は、価格推定や需要予測のアルゴリズムを支える基盤となった。こうしたデータの複利効果が、後発サービスとの差を広げる堀となっていった。流通額100億円という水準を超えたことは、メルカリにとって象徴的な転換点だった。それは単なる通過点ではなく、プラットフォームが自己強化的に成長する段階に入ったことを意味していた。ユーザーの行動データ、取引の安全性を担保する仕組み、ブランド認知の広がり。これらが複合的に作用し、模倣されにくい構造的な優位を形成していった。 ## 第7章: 上場とその先 2018年6月19日、メルカリは東証マザーズへの上場を果たした。終値ベースの時価総額は約7172億円とされる。創業からわずか5年あまりでの上場は、C2Cフリマアプリという新しい市場を切り拓いた成果の証左であった。同年6月期の連結売上高は約358億円で、前期比62%増とされる。この段階でメルカリは、単なるスタートアップから本格的な成長企業への移行を遂げつつあった。上場は資金調達の手段であると同時に、企業としての透明性と信頼性を高める節目でもあった。上場後のメルカリは、事業の再現性を証明し続けることが求められた。初期の急成長を一過性のブームに終わらせず、持続可能な拡大へと移行できるか。市場はその答えを注視していた。成長は途切れることなく続いた。2024年6月期の売上収益は約1874億円、2025年6月期は約2000億円を見込んでいるとされる。上場時と比較すれば、売上規模は5倍以上に膨らんだ計算になる。数字の伸びは、メルカリがユーザー基盤を着実に拡大し、取引の定着に成功したことを示していた。時価総額の推移も企業の成熟を物語る。2024年6月28日時点で約3274億円とされ、上場時の水準からは調整が入った。しかし2026年2月20日時点では約5914億円とされ、再び上昇基調を取り戻している。市場の評価は短期的には変動するものの、中長期では事業の実態を反映していく。メルカリが築いた優位性は、単なる先行者利益にとどまらない。大量のユーザーと取引データ、それに基づく検索アルゴリズムや不正検知の仕組み、配送インフラとの連携。これらは後発が容易に模倣できない構造的な障壁となり、いわば「堀」を形成していた。ネットワーク効果が働くプラットフォームにおいて、この堀は競争上の持続的優位をもたらす。もちろん課題も残されていた。海外展開の収益化、新規事業の育成、規制環境への対応。上場企業として四半期ごとに結果を問われる立場で、こうした中長期テーマにどこまでリソースを割けるか。山田進太郎と経営陣は、短期と長期のバランスを取りながら舵を取り続けることになる。それでもメルカリは、日本のC2C市場において揺るがない地位を確立した。かつて「捨てる」しかなかったモノに新たな価値を見出し、「売る」選択肢を当たり前にした。その仕組みは一企業の成功を超えて、社会インフラの一部として機能し始めていた。