## 第1章: 鹿児島の少年期と受験の失敗稲盛和夫は1932年1月30日、鹿児島市薬師町(現在の城西)で、7人兄弟の次男として生まれた。両親は印刷と紙袋の製袋の商売を営んでいた。少年期には、進学と病気でつまずきが続いた。1944年、12歳の稲盛は鹿児島第一中等学校(旧制鹿児島一中)を受験して失敗し、国民学校高等科に入学した。本人の講話によれば、翌1945年にも同じ学校を受け、再び失敗している。同じ時期に病気もあった。公式サイトによれば、稲盛は12歳の冬に医師から肺浸潤と告げられ、病床に臥せった。公式年譜はこれを1945年、13歳の項に記し、本人は終戦の直前に結核にかかったと語っている。親戚2人が結核で亡くなっていた。病床の稲盛は、近所の人に渡された谷口雅春の著書『生命の実相』を読み、心のありようの大切さを考えるようになったと公式サイトは記している。 1945年、稲盛は私立鹿児島中学に進学した。同じ年、空襲で実家を焼失している。1948年、16歳で鹿児島市高等学校第3部(現在の鹿児島玉龍高等学校)に進むと、家計を助けるために紙袋の行商を始めた。本人の講話によれば、大学への進学でも、希望していた大阪大学医学部には合格しなかった。1951年、19歳で入学したのは、鹿児島大学工学部応用化学科である。就職も容易ではなかった。1954年、不況による就職難のなか、教授の紹介で京都の碍子メーカー松風工業への就職が内定した。研究分野を有機化学から無機化学に変えたうえでの就職だった。松風工業は、電力用の碍子、つまり電気を絶縁する磁器の部品をつくる会社である。稲盛は1955年3月に大学を卒業し、同年4月、23歳で松風工業に入社した。起業の科学では、創業者と課題の結びつきをFounder-Issue-Fitと呼ぶ。この章の稲盛には、解くべき課題がまだ定まっていないといえる。資料から確認できるのは、旧制中学の受験の失敗と病気、そして教授の紹介で決まった就職という経緯と、就職にあたって移った無機化学という分野である。セラミックは稲盛が自分で選んだ対象というより、残った選択肢だったといえる。次の章で見るように、その分野での仕事が、のちの創業の土台になっていく。 ## 第2章: 松風工業でのセラミック開発入社した松風工業は、労働争議が頻発する赤字続きの会社で、給与は遅配だった。同期はやがて皆去り、稲盛だけが残った。稲盛は研究に没頭することにし、朝から深夜まで研究に打ち込んだ。担当はフォルステライト磁器の開発だった。フォルステライトは、テレビのブラウン管に使う絶縁用部品「U字ケルシマ」の原料である。U字ケルシマは当時、欧米からの輸入に頼っており、製造に成功すれば松下電子工業から大量の注文が見込めた。顧客と用途がはっきりした開発だったといえる。稲盛にとっては、大学で研究分野を変えて入った無機化学の、最初の仕事でもあった。 1956年、24歳の稲盛は日本で初めてフォルステライトの合成に成功した。残った課題は、粉末を固める成型だった。実験台の下にあったパラフィンワックスの塊につまずいたことから、ワックスを成型助剤として加える方法を思いついたとされる。稲盛が配属された研究課は1956年11月に特磁課として独立し、1957年には松下電子工業からの注文が月2〜3万本になった。特磁課は会社の大きな収益部門に育った。 1958年春、稲盛は特磁課の主任に就いた。その約3カ月後、取り組んでいたセラミック真空管の開発をめぐって、外部から新たに就任した部長と衝突する。部長は稲盛に「君の経歴と技術ではそこまで。後は我々がやる。君はこれから手を引いてくれ」と告げたとされる。公式年譜は、技術部長と技術開発の方針で衝突して退社したと記している。稲盛はその場で辞意を伝え、会社の慰留を断って、1958年12月末で松風工業を退職した。26歳だった。起業の科学では、顧客に本当の課題があるかをCustomer-Problem-Fit、解決策がその課題を解くかをProblem-Solution-Fitと呼ぶ。松風工業での稲盛は、この2つを会社員の立場で経験したといえる。輸入に頼る部品を国内でつくるという顧客の側の課題があり、合成と成型の技術がそれを解き、注文は月2〜3万本になった。一方で、何を開発するかを最後に決める立場は、主任の稲盛にはなかったといえる。退社のきっかけは、開発の方針をめぐる上司との衝突である。技術と顧客はすでにあり、足りなかったのは、開発を続ける場所だったと考えられる。 ## 第3章: 血判状と京都セラミックの創業稲盛の退社が決まると、特磁課の部下たちが辞めてついていくと言い出した。稲盛が存分に技術開発のできる新会社をつくろうという動きが、ここから始まった。必要なのは資金だった。元上司の青山政次と稲盛は、青山の大学時代の友人で宮木電機の専務だった西枝一江と、常務の交川有に出資を依頼した。最終的に、西枝、交川、宮木電機製作所社長の宮木男也の3人が出資した。西枝は、設備の購入や運転資金のために、家屋敷を抵当に入れて銀行から1,000万円を借り入れている。西枝は稲盛に「君を中心に集まった人たちみんなの会社なのだから、みんなが株を持ってがんばりなさい」と伝えたとされる。 1958年12月、稲盛を含む8人が稲盛の部屋に集まり、誓詞に署名と血判をした。1人を除いて全員が20代だった。誓詞には、一致団結して世のため人のためになることを成し遂げたいという趣旨が書かれた。 1959年4月1日、京都セラミック株式会社の創立記念式典が、本社工場の2階事務所で開かれた。資本金は300万円、本社と工場は京都市中京区西ノ京原町に置いた。稲盛は27歳で、役職は取締役技術部長である。創業時の役員は5名。血判状に署名した8名と転職者3名が幹部となり、新たに採用した17名の社員を合わせて、28名で始まった。式典の夜、稲盛は役員と幹部を前に、原町で一番、京都で一番、日本で一番、そして世界で一番の会社を目指そうと語ったとされる。 1959年5月には、松下電子工業からブラウン管部品のカソードチューブを受注した。アルミナを原料とする製品は初めてで、フィリップス社の見本を手に開発に取り組んだ。創業1年目の売上は2,600万円、利益は300万円だった。 1960年には、増資分を功労株として従業員に割り当て、全員が株主になった。西枝が伝えたとされる言葉と重なる形である。製品の入れ替わりへの対応も早かった。主力のU字ケルシマは月産50万本まで増えていたが、欧米では1960年ごろから、電子銃の絶縁材料がマルチフォームガラスに替わり始めていた。京都セラミックは8カ月でマルチフォームガラスを製品化し、最盛期には国内需要の85%以上を占めた。この章の出来事を起業の科学の枠組みで見ると、京都セラミックは、Problem-Solution-Fitの確認を創業の前に済ませていた会社として読める。製品と顧客は、松風工業の時代に確かめられていたといえる。創業にあたって新しく必要だったのは、資金と人である。資金は3人の出資者と西枝の借り入れで賄われ、人は血判状に名を連ねた仲間が核になった。もう1つ読み取れるのは、1つの製品に頼る危うさへの対応である。主力製品が置き換わり始めた時期に、京都セラミックは次の製品を自分たちでつくっている。 ## 第4章: 若手社員の団体交渉と経営の型創業3年目の1961年4月29日、前年に入社した高卒社員11名が、稲盛に「要求書」を出した。内容は、定期昇給やボーナスなど将来の約束を求めるものである。認めなければ全員辞めるという。当時の京都セラミックは、マルチフォームガラスの生産増強で残業が日常化していた。創業の中心にいたのは、稲盛の技術開発のために集まった仲間だった。要求書を出したのは、そのあとに入社した社員たちである。会社に求めるものが、創業の仲間とは違っていたといえる。公式サイトの記録では、稲盛の答えは次のようなものだった。できたばかりの会社なので将来の確約はできないが、必ず君たちのためになるようにすると話し、「辞める勇気があるのならだまされる勇気はないか」と説いたとされる。交渉は稲盛の自宅に場所を移して3日間に及び、社員たちは1人また1人と納得していった。この交渉が、稲盛にとっての転機になった。交渉を機に稲盛は、会社経営とは将来にわたって社員とその家族の生活を守り、みんなの幸福を目指すものでなければならないと考えるようになった。公式サイトはこれを、自身の技術を世に問うことを目指した会社から、全従業員の幸福を目指す会社への転換と記している。公式年譜は、1961年の項に経営理念の確立を置く。理念が文章として定まるのは、少し後である。1967年、京都セラミックは経営理念を「全従業員の物心両面の幸福を追求すると同時に、人類、社会の進歩発展に貢献すること」と正式に制定し、同じ年に「京セラ・フィロソフィー」の第1集を発行した。判断の基準についても、創業当時の稲盛は経営や会計に詳しい知識を持たず、「人間として正しいこと」に置くと決めたという。同じ時期に、事業の側でも出来事が続いた。1962年7月8日、30歳の稲盛は1カ月の予定で初めて米国に出張した。米国の会社に製品を使ってもらえれば、日本のメーカーにも認められるという狙いだったが、売り込みの成果はなかなか出なかった。国内では、1962年10月に滋賀県蒲生町で7,800坪の土地を購入した。1963年5月、初の自社工場である滋賀工場の第1工場と独身寮が竣工する。滋賀工場の開業は、次の仕組みのきっかけになった。1963年の開業を契機に、時間当り採算制度とアメーバ経営が始まった。稲盛ライブラリーの展示年表は時間当り採算制度の開始を1965年としており、公式の記述のなかでも時期に幅がある。時間当り採算は、生み出した付加価値を総労働時間で割った、1時間当りの付加価値である。付加価値という考え方を入れたことで、内容の異なる本社工場と滋賀工場という2つの製造部門を、公平に比較し、評価できるようになった。アメーバ経営は、会社を小さな組織に分け、その一つひとつを独立採算で運営する仕組みである。組織は製品別、工程別などの単位に分かれ、環境に応じて組織や人数を変えられることから「アメーバ」と呼ばれた。背景には、稲盛が開発から製造、営業までを1人で陣頭指揮してきたが、規模が大きくなって1人で見ることが難しくなったという事情があった。アメーバ間では売買を発生させ、全社員が理解できる家計簿のような採算表をつくる。アメーバごとにリーダーを任命し、経営計画、実績管理、労務管理、資材発注などを任せる。 1966年、34歳の稲盛は代表取締役社長に就任した。創業から社長就任までの間に、経営の目的と、採算を測る物差しと、組織を分けて任せる仕組みが形になり始めていたといえる。この記事では、この3つの組み合わせを経営の型と呼ぶ。起業の科学の枠組みで見ると、この章で起きたのは2つの移行だといえる。1つ目は、Founder-Issue-Fitの組み替えである。創業時の会社は、稲盛が技術開発を存分に行うための場所として始まった。団体交渉のあと、会社の目的は従業員の側に置き直された。創業者の課題が、自分の技術から、集まった人の生活へ移ったと読める。 2つ目は、Transition to Scale、つまり規模拡大への移行の準備である。創業者が1人で全体を見る経営は、工場が増えれば続けにくい。稲盛がとった方法は、組織を小さく分けて、それぞれに採算の責任を持つリーダーを置くことだった。そのとき、部門の成績を同じ物差しで比べる時間当り採算と、何を正しいとするかの基準が、分けた組織をつなぐ役割を担ったと考えられる。要求書を出した11名との3日間は、その出発点に置くことができる。 ## 第5章: IBMからの受注と株式上場稲盛が社長に就いた1966年の4月、IBMからIC用サブストレート基板の受注が決まった。メインフレームコンピュータ「システム/360」のハイブリッドICに使う基板で、受注数は2,500万個、金額は1億4,000万円である。当時の年間売上の4分の1に相当した。開発は簡単には進まなかった。基板は11.5ミリ角、厚さ1.5ミリで、仕様は分厚い冊子に細かく指定されていた。当時の京都セラミックにはその測定装置がなく、測定技術と機器の開発から始めなければならなかった。試作品が合格したのは、受注から7カ月後である。量産は月100万個を目標に、80名のチームが24時間3交代で取り組んだ。この受注は、売上のほかにも成果をもたらした。IBMに採用されたことで京都セラミックの信用は高まり、それまであまり関わりのなかった半導体・電機メーカーからも注文が寄せられるようになった。前章の米国出張で稲盛が狙っていた、米国での採用を足がかりに国内で認められるという道筋が、ここで形になったといえる。次の機会も米国から来た。1969年、フェアチャイルド社からLSI用セラミック多層パッケージ50個の試作依頼があり、京都セラミックは3カ月でつくると約束して引き受けた。パッケージは、ICを保護するセラミックの入れ物である。米国の大手セラミックメーカーは、半導体の将来性に確信が持てず、大きな設備投資を伴う引き合いに躊躇していた。売上70億円だった京都セラミックは、年間設備投資額の5割に当たる7億円の設備投資を2年間続け、国内に専用の生産ラインを敷いた。同じ1969年、鹿児島川内工場を新設して半導体用セラミック多層パッケージを量産し、米国には現地法人Kyocera International, Inc.を設立した。資本市場にも出た。京都セラミックは1971年10月、大阪証券取引所第二部と京都証券取引所に株式を上場した。1972年9月には東京証券取引所第二部に上場し、1974年2月に第一部に指定された。1982年にはサイバネット工業など4社を吸収合併し、社名を京セラ株式会社に変更している。起業の科学では、製品が市場に受け入れられた状態をProduct-Market-Fitと呼ぶ。京都セラミックにとってのそれは、IBMの受注と、その後の注文の広がりに見ることができる。特徴は、顧客のほうが先に細かい仕様を示し、会社がそれに合わせて測定と量産の力を引き上げたことだといえる。受注した時点では、仕様を測る装置も持っていなかった。半導体パッケージの判断は、MOAT、つまり他社がまねしにくい優位に関わる。大手が投資をためらった分野に、年間設備投資額の5割に当たる額を2年続けて投じた。需要が確かになる前に生産ラインを持ったことが、後から参入する会社に対する優位になったと考えられる。 ## 第6章: 第二電電の設立と京都賞 1980年代に入ると、稲盛の活動は京セラの外にも広がった。1983年、京都の若手経営者から経営を教えてほしいと依頼されたことを機に、25名の勉強会「盛友塾」が始まった。1989年に「盛和塾」と名称を変えている。稲盛はボランティアで塾長を務めた。 1984年4月、52歳の稲盛は、京セラの株式と現金を合わせて約200億円の私財を投じ、稲盛財団を設立した。1984年3月期の京セラは、売上2,300億円、税引前利益530億円の会社になっていた。財団は1985年に京都賞を創設し、同年11月に第1回の授賞式を行った。先端技術、基礎科学、思想・芸術の3部門からなる賞で、公式サイトの現在の記載では、賞金は1賞につき1億円である。同じ1984年、稲盛はもう1つの会社を始めた。通信事業の自由化にともなって電気通信事業に参入し、6月に第二電電企画を設立して代表取締役会長に就いたのである。1985年4月に電気通信事業法が施行され、第二電電株式会社(DDI)が発足した。参入の動機について、公式サイトは次のように説明する。稲盛は日本の長距離通信の料金がたいへん高いことに疑問を感じ、新規参入で長距離電話料金が安くなれば国民のためになると考えたという。条件は厳しかった。当時の京セラには、電気通信事業を専門とする技術者がいなかった。相手は巨大なNTTで、失敗すれば初期の段階だけでも莫大な損失を出す可能性があった。本人の著書によれば、稲盛は参入を意図してから毎晩、就寝前に「動機善なりや、私心なかりしか」と自分に問い続けた。設備の面でも不利だった。同時期に設立された新電電2社は、鉄道線路や高速道路という既存のインフラを持っていたが、第二電電にはそれがなかった。そのため、山の頂上から頂上へパラボラアンテナの鉄塔を建て、東京・大阪間を電波で中継した。 DDIは1986年10月に東京・名古屋・大阪を結ぶ専用サービスを、1987年9月に市外電話サービスを始めた。市外電話の開始時、競合2社が27万回線と15万回線だったのに対し、DDIは45万回線だった。公式サイトによれば、3社のなかで条件がいちばん不利だった第二電電が、売上も利益もトップを走った。1993年9月3日には、3社の先頭を切って東京証券取引所第二部に上場している。2000年10月、DDI、KDD、IDOの3社が合併して株式会社ディーディーアイ(現在のKDDI)が発足し、稲盛は取締役名誉会長に就いた。2001年6月からは最高顧問となった。稲盛自身は、1986年に京セラの会長職に専任となり、1997年、65歳のときに京セラと第二電電の会長を退いて取締役名誉会長となった。同じ1997年、臨済宗妙心寺派の円福寺で在家得度している。本人の著書によれば、得度は6月の予定だったが、直前の検診で胃がんが見つかって手術を受け、9月に得度して「大和」という僧名を受けた。この章の出来事は、起業の科学でいうCustomer-Problem-FitとTransition to Scaleの2つで読める。第二電電の出発点として語られているのは、長距離通信の料金が高いという、利用者の側の課題だった。京セラの技術の延長にある事業ではなく、社内に専門の技術者がおらず、既存の設備も持たない分野である。それでも会社を立ち上げて上場まで進めたことは、稲盛の経営が、セラミックという製品や技術だけに支えられていたわけではないことを示していると考えられる。盛和塾と稲盛財団も、同じ時期に始まっている。事業、顕彰、経営者の勉強会が数年のうちに重なったこの時期は、稲盛の関心が1社の経営から、その外へ広がっていった時期として読める。 ## 第7章: 日本航空の再建と現在地 2010年1月19日、日本航空は会社更生法の適用を申請し、企業再生支援機構が支援を決定した。負債は2兆3,000億円で、公式サイトは事業会社として戦後最大と記している。稲盛の就任前、同社の売上は約1兆5,000億円、営業損益は1,337億円の赤字だった。 2010年2月、78歳の稲盛は政府の要請を受けて日本航空の会長に就任した。高齢で他の仕事もあり100%専念できないという理由で、報酬は受け取らなかった。引き受けた理由として、公式サイトは3つの大義を挙げる。二次破綻による日本経済全体への悪影響を食い止めること、残された社員の雇用を守ること、正しい競争環境を維持して国民の利便性を確保することである。再生の枠組みは次のとおりである。企業再生支援機構が3,500億円を出資し、金融機関などが債権の87.5%にあたる5,215億円を放棄した。更生計画は、グループの人員を2009年度末の48,714人から2010年度末に約32,600人へ減らすとした。実績は2012年6月末で31,190人である。公式サイトは、稲盛が日本航空に携えて行ったのは「フィロソフィ」と「アメーバ経営」だったと記している。2010年5月から、各本部や関連会社の責任者が自部門の経営実績を発表する業績報告会が毎月開かれた。同年6月には約50名の幹部を集め、リーダーのあり方についての教育が行われた。公式サイトは、その回数を17回と記している。2011年1月にJALフィロソフィの手帳が配布され、2011年4月から部門別採算制度が本格的に始まった。業績は計画を上回った。2011年3月期の連結業績は、売上高1兆3,622億円、営業利益1,884億円で、更生計画の営業利益目標641億円を上回った。2012年3月期は、売上高1兆2,048億円、営業利益2,049億円である。2012年9月19日、日本航空は株式を再上場した。破綻から2年8カ月後で、企業再生支援機構の出資金は全額回収された。この回復のうち、どこまでが稲盛の持ち込んだ仕組みによるものかを、数字で切り分けることはできない。債権の放棄や人員の削減といった更生計画の措置が、同時に進んでいたからである。確認できるのは、営業利益が計画の目標を上回ったことと、その時期に、業績を毎月報告する場と、フィロソフィと、部門別の採算が社内に入ったことである。盛和塾は2019年末に閉塾した。閉塾時は国内56塾、海外48塾の計104塾で、塾生は14,938名だった。稲盛和夫は2022年8月24日、京都市内の自宅で老衰のため亡くなった。90歳だった。稲盛が始めた2つの会社の現在地を、直近の通期決算で確かめておく。京セラの2026年3月期の連結売上高は2兆702億円、営業利益は1,181億円で、連結従業員数は2026年3月31日現在で73,856名である。公式サイトは、京セラが創業以来60余年にわたり、通年で一度も赤字になっていないと記している。KDDIの2026年3月期の連結売上高は6兆719億円、営業利益は1兆991億円だった。京セラは同期の有価証券報告書に、保有するKDDI株式を2年間で合計約5,000億円売却する計画を記している。技術者が始めた町工場は、なぜ経営の型を持つ会社になったのか。7つの章で見てきた事実からは、3つのことがいえる。第1に、型は出来事への対応から生まれた。経営の目的は、若手社員の要求書と3日間の交渉を機に置き直された。時間当り採算とアメーバ経営は、2つ目の工場ができ、創業者が1人で全体を見ることが難しくなった時期に始まっている。第2に、型は考え方と数字の両方でできていた。何を正しいとするかの基準と、付加価値を総労働時間で割る時間当り採算は、どちらも創業からの数年のうちに形になり始めたといえる。組織を小さく分けて任せるには、その両方が必要だったと考えられる。第3に、型は製品から切り離して持ち運ばれた。稲盛は、京セラに専門の技術者がいなかった通信事業を立ち上げ、破綻した航空会社には理念と採算の仕組みを携えて行った。このうち日本航空については、業績報告会、フィロソフィ、部門別採算制度が、およそ1年のうちに順に導入されたことを資料で確認できる。稲盛が亡くなったあとも、京セラは同じ文言の経営理念を掲げている。創業者の手を離れても残るものをつくったことが、型を持つ会社になったということの中身だったと考えられる。