## 第1章: 戦乱の中国での移動と渡米モリス・チャン(張忠謀)は1931年7月10日、中国浙江省の寧波で生まれた。中流の家庭だった。幼いころ、父の銀行の仕事のために南京へ移り、その後に広州へ移ったとされる。日中戦争が始まると、住んでいた広州で空襲が始まった。チャンは母とともに香港へ移っている。そこも安全ではなかった。本人の口述によれば、真珠湾攻撃と同じ日に香港も日本軍の攻撃を受け、チャンは約2週間の砲火と、その後約1年の占領下の生活を経験した。一家はさらに重慶へ移り、そこでも激しい空襲に遭ったという。戦争が終わると上海に戻ったが、1948年ごろには内戦が上海に迫り、再び逃れることになったと本人は語っている。 10代の終わりまでに、チャンは住む場所を何度も変えた。そのうち何度かは、戦火を避けるための移動だった。2007年の口述で、チャンは子ども時代の背景にあったのは戦争、貧困、不正義の3つだったと振り返っている。そのなかで、懸命に勉強し、のちには懸命に働く必要があると考えたとも語っている。 1949年、チャンは18歳でハーバード大学に新入生として入学した。それまで中国で暮らしてきたチャンにとって、米国での生活はここから始まる。少年時代のチャンは作家になりたいと考え、小説家か記者になるつもりでいたという。その道には進まなかった。本人はIEEE Spectrumの取材に、1950年代初めの米国で中国系の人に開かれた尊敬される職業は洗濯業、料理店、技術者、教授に限られていたと語っている。作家はそこになかった、と同誌は書き添える。この章には、半導体も会社もまだ出てこない。起業の科学では、創業者と課題の結びつきをFounder-Issue-Fitと呼ぶ。チャンの場合、のちに取り組む課題との接点は、この時期には見当たらない。確認できるのは、住む場所が何度も変わる環境のなかで、勉強と仕事を自分の拠り所にするという姿勢が早くにできていたことである。作家という望みではなく技術者という職業を選んだ経緯も、与えられた条件のなかで現実に開いている道を選ぶ判断として読める。この判断の型は、のちに事業の形を決める場面にも通じるといえる。 ## 第2章: MITでの不合格とシルバニアでの独学ハーバードで1年を過ごしたチャンは、よい職を得るにはより専門的な訓練を受けられる学校に行くべきだと考え、1950年にMITへ編入した。MITでは機械工学を専攻し、1952年に学士号、1953年に修士号を取得している。チャンは博士課程に進もうとしたが、資格試験に不合格となった。学問の道はここでいったん閉じ、チャンは産業界で職を探すことになる。就職先の候補は4つあったという。IEEE Spectrumによれば、決め手になったのはわずかな差だった。フォードは月479ドル、シルバニアの半導体部門は月480ドルを提示した。チャンはフォードに上積みを求めたが断られ、シルバニアを選んだという。 1955年、チャンはシルバニア(Sylvania Electric Products)の半導体部門に入り、約3年働いた。専攻は機械工学である。半導体は入社してから学ぶことになった。チャンは2007年の口述で、シルバニアを選んだのは意味を知らないままの幸運だったと振り返り、そこで独学と実務によってトランジスタ技術を身につけたと語っている。ただし、技術が身についても、それが事業の成果に結びつくとは限らなかった。シルバニアでは、よいトランジスタを開発しても会社の販売力が弱く、製品が行き場を失うことにチャンは嫌気がさしたという。この章の出来事は、計画どおりに進んだものが1つもない。博士課程に進めなかったことがチャンを産業界に向かわせ、就職先の選択が半導体に向かわせた。Founder-Issue-Fitの観点で見ると、チャンと半導体の結びつきは、志から始まったのではなく、偶然の入り口から始まり、独学で深められたものといえる。もう1つ読み取れるのは、技術と事業の距離である。よい製品をつくる力と、それを売る力は別のもので、片方が欠ければ製品は顧客に届かない。チャンは最初の職場でそれを見たことになる。のちにチャンが選ぶのは、売る力と設計する力を顧客の側に任せ、自分はつくる力だけを受け持つという事業の形である。シルバニアでの経験は、その形の裏返しとして読むこともできる。 ## 第3章: テキサス・インスツルメンツでの昇進と行き止まり 1958年、チャンはテキサス・インスツルメンツに入社した。最初の役職は技術部門の監督者だった。本人の口述によれば、担当した生産ラインの歩留まりは、着任後の最初の3カ月はほぼゼロだったが、その後25%から30%に上がった。IEEE Spectrumは、約4カ月後に20%を超えたと書いている。数字は資料によって違うが、良品がほとんど出なかったラインを立て直した点は共通する。歩留まりとは、つくった製品のうち良品として出荷できるものの割合を指す。 1961年、チャンは上司から、テキサス・インスツルメンツが博士号を取る機会を与えると告げられた。給与の全額と学費を会社が負担する条件で、チャンはスタンフォード大学に進んだ。在籍は2年半で、1964年に電気工学の博士号を取得している。チャンは2007年の口述で、スタンフォードでは資格試験に好成績で合格し、懸命に、効率よく勉強することを身につけていたと語っている。会社に戻ったあとについて、本人の口述によれば、チャンはゲルマニウム・トランジスタ部門で2,000人を超える組織の責任者になった。IEEE Spectrumはこの部門の人数を3,000人と書く。1972年までには、半導体事業全体を統括するグループ副社長になり、その職に6年とどまった。この時期の仕事で注目したいのが、価格の決め方である。チャンは、半導体の価格を早い段階から積極的に下げ、初期の利益を犠牲にして市場シェアと長期の利益を取りにいく戦略を打ち出した。本人の口述によれば、この戦略はボストン・コンサルティング・グループと共同で進めたもので、学習曲線を体系的に使い、市場が求めていなくても四半期ごとに自動的に価格を下げた。愚かだと見る人も多かったという。学習曲線とは、累積の生産量が増えるほど製品1つあたりのコストが下がるという経験則である。 1978年、チャンは消費者向け製品事業の責任者に移った。そのあと、チャンはスタッフ職に移された。肩書は上級副社長のままだったが、本人は閑職に置かれたと感じたと語っている。この会社でこれ以上昇進する見込みはなくなった、とチャンは考えていた。本人の口述によれば、チャンは残るか去るかを少なくとも2年悩み、次の職の当てがないまま退社を決めた。1983年、チャンはテキサス・インスツルメンツを去った。在籍は1958年からの25年だった。 Founder-Issue-Fitは、関心の強さだけで決まるものではない。その課題を解くのに必要な経験を持っているかどうかも、結びつきの一部である。チャンがこの会社で得たものは3つに整理できる。製造の現場で歩留まりを上げた経験、半導体事業の全体を率いた経験、そして価格と生産量の関係を戦略として使った経験である。量をつくるほどコストが下がり、価格を下げるほど量が増える。この関係を事業の責任者として扱ったことは、製造だけを請け負う会社を構想するうえでの土台になったと考えられる。学習曲線は、先に量をつくった者が有利になる仕組みでもある。起業の科学でいうMOAT、つまり他社がまねしにくい優位を、チャンは製品の独自性ではなく、量と価格の積み重ねのなかに見ていたといえる。一方で、この章は行き止まりで終わる。本人の説明に従えば、その後の展開は準備された独立ではなかったことになる。 ## 第4章: 台湾への転身と専業ファウンドリの構想 1984年、チャンはゼネラル・インスツルメントの社長兼最高執行責任者(COO)に就いた。この会社は買収、合併、事業の売却を中心とする会社で、テキサス・インスツルメンツとは大きく違うとチャンは感じ、1年余りで去っている。 1985年8月、54歳のチャンは台湾の工業技術研究院(ITRI)の院長に就任した。ITRIは1973年に設立された研究機関で、TSMCやUMCなどの企業を生み出した組織である。本人の自伝によれば、1985年8月21日、チャンは前院長の方賢斉から懸案を引き継いだ。華人系米国人が創業したIC設計会社3社が、それぞれ自社の工場を政府の出資で建てるよう求めていたのである。3つ建てれば1億ドル以上かかる。自伝は続けて、9月4日にチャンが政務委員の李国鼎に、各社が共同で使う工場という考えを示したと書く。専業ファウンドリという事業の形はこの2週間に生まれた、というのが本人の説明である。 2007年の口述では、院長に就任して数週間後に李国鼎に呼ばれ、台湾で半導体の新会社を始めるのに適任だとして、事業計画を出すよう求められたと語られている。チャンは台湾に何があり、何がないかを整理した。2007年の口述では、当時の台湾には研究開発にも回路設計にも強みがなく、販売とマーケティングの力はわずかで、知的財産もほとんどなかったと振り返っている。唯一の潜在的な強みは半導体の製造だった、というのがチャンの見立てである。ただし本人によれば、当時のITRIの製造技術は世界の最先端から2世代半遅れていた。自伝は、1985年の最先端が1ミクロンで、ITRIは2ミクロンだったと書く。ここからチャンが導いたのが、設計をせず、製造だけを請け負う会社である。他社が設計した半導体の製造を請け負う事業をファウンドリと呼び、それだけを行う会社を専業ファウンドリと呼ぶ。専業ファウンドリを選べば少なくとも製造という潜在的な強みを生かせる、と考えたとチャンは語っている。設計は製造技術から切り離せるというカーバー・ミードの著作を読んでいたとも述べている。弱点もはっきりしていた。本人の口述によれば、専業ファウンドリの構想は評判が悪く、取り合わない人が多かった。致命的な問題は市場がないことだった。工場を持たないファブレス企業は、当時ほとんどなかったという。チャンは2014年にスタンフォード大学で、この事業の形は、当時は製造の機能だけを求める人がいなかったので、課題を探している解決策だったと語っている。同大学工学部の記事は、TSMCが始まったころのファブレス企業は20社から30社ほどだったかもしれないと書いている。チャンは2022年2月に報じられた取材で、創業初期の最初の困難は資金集めだったと語っている。インテルは出資の誘いを断った。チャンは2021年4月21日の講演でこれに触れている。クリス・ミラーの著書によれば、テキサス・インスツルメンツとインテルの元同僚はチャンの誘いを断り、インテルの共同創業者ゴードン・ムーアは、この構想をよい考えとは認めなかった。出資に応じた外国の会社は、オランダのフィリップスだった。同じ著書によれば、台湾の政府は創業資金の48%を出し、その条件として、外国の半導体会社から先進的な生産技術の提供を受けることを求めた。フィリップスは5,800万ドルを出資し、生産技術を移転した。残りの資金は、政府の求めに応じた台湾の企業家が出したという。 TSMCは1987年2月21日、台湾の政府、フィリップス、民間投資家の合弁会社として設立された。設立時の最大株主は台湾の行政院開発基金で、持ち分は48.3%だった。フィリップスの持ち分は、27.5%とする資料と27.6%とする資料がある。台湾の中央通訊社によれば、設立時の資本金は13億7,750万台湾元だった。チャンは55歳で、会長に就いた。 TSMCは現在も、自社の名前で半導体製品を設計・製造・販売しないことを選び、顧客と決して競合しないことを事業の原則にしている。公式サイトでは、自社を世界初の専業ファウンドリと位置づけている。この章の出来事を起業の科学の枠組みで読むと、3つのことがいえる。 1つ目は、課題と解決策の順序である。Customer-Problem-Fitは、顧客に本当の課題があるかを問う。自伝の記述に従えば、最初にあったのは、設計会社3社が自前の工場を持てないという課題だった。チャンはそれを、共同で使う工場という形で解こうとした。Problem-Solution-Fit、つまり解決策が課題を解くかという点では、筋の通った答えだったといえる。足りなかったのは顧客の数である。本人が振り返るとおり、解決策のほうが市場より先にあったことになる。 2つ目は、事業の形が強みの分析からではなく、弱みの分析から出てきたことである。設計、販売、知的財産に強みがないなら、それらを必要としない形を選ぶ。しかも残った1つも、本人によれば最先端からは遅れていた。勝てる場所を探したというより、持っていないものを数えたうえで成り立つ形を選んだ判断として読める。 3つ目は、創業者と課題の結びつきである。製造の歩留まり、価格と量の関係、半導体事業の経営という前章の経験は、製造だけを請け負う会社がそのまま必要とするものだった。偶然の入り口から始まったチャンと半導体の結びつきは、この時点で、ほかの人には代えにくいものになっていたと考えられる。 ## 第5章: 最初の顧客とファブレス企業の台頭設立時のTSMCの技術と工場は、ITRIの電子工業研究所から借りた既存の6インチ工場が中心で、フィリップスからも技術の一部が移転された。最初の顧客は大企業だった。IEEE Spectrumはインテル、モトローラ、テキサス・インスツルメンツの名を挙げ、旧世代の技術を使う製品の製造が任されたと書く。本人も2007年の口述で、最初の顧客は大企業だったが、その仕事は安定しなかったと語っている。TSMCは、大企業が任せてくれる旧世代の製品から始めたことになる。この時期の出来事としてよく語られるのが、インテルとの取引である。1988年、インテルのアンディ・グローブが台湾を訪れ、チャンは新竹の工場の見学に招いたとされる。その後、インテルの専門家チームが挙げた約200項目の指摘をすべて満たし、インテルから注文を得たという。出資の誘いを断った会社が、顧客の側には加わったことになる。本人の口述によれば、ファウンドリは顧客にとって非常に重要な存在なので、すぐには信頼してもらえず、TSMCは技術と信頼を実績で証明しなければならなかった。本人の自伝によれば、顧客には軽々しく約束しないが、約束したら代価を問わず全力で果たすこと、顧客と競争しないこと、顧客は仲間であることが、新会社の座右の銘になった。業績について、チャンは2007年の時点で、TSMCが赤字だった年は1987年と1990年の2回だけだと語っている。転機は会社の外からやってきた。本人の口述によれば、1991年ごろからファブレス企業の数が急に増え始め、TSMCはそこから成長を続けた。本人の説明では、ブロードコム、マーベル、Nvidia、クアルコムといった会社は、まだ小さかったころにTSMCの顧客になった。工場を建てずに半導体会社を始められるなら、創業に必要な資金は小さくなる。製造を引き受ける会社があることと、工場を持たない会社が増えることは、互いを前提にしていたと考えられる。 TSMCの株式は1994年9月5日に台湾証券取引所に上場し、米国預託株式(ADS)は1997年10月8日にニューヨーク証券取引所に上場した。起業の科学では、製品が市場に受け入れられた状態をProduct-Market-Fitと呼ぶ。この章で起きたのは、製品を市場に合わせて作り替えたというより、市場のほうが製品に追いついてきたという経過である。設立時のTSMCは、本人の言葉でいえば課題を探している解決策だった。最初の数年は、大企業から任された旧世代の製品で工場を動かした。座右の銘のとおりなら、その間に、約束を守ることと顧客と競争しないことを積み重ねたことになる。ファブレス企業が増え始めたとき、TSMCはすでに製造を任せられる相手になっていたといえる。注目したいのは、待っている間に事業の形を変えなかった点である。自社の製品を持てば、顧客と競争しないという約束は崩れる。市場が小さい時期には成長を縛る制約に見えた原則が、市場が広がったあとには信頼の根拠になったと考えられる。 ## 第6章: CEOへの復帰と先端技術への投資 2005年5月10日、TSMCはリック・ツァイ(蔡力行)を7月1日付で最高経営責任者(CEO)にすると発表した。チャンは会長職に専念することになった。ところが約4年後、チャンは経営の執行に戻る。2009年6月11日、TSMCの取締役会はチャンを6月12日付でCEOに任命し、チャンは会長とCEOを兼ねることになった。満77歳だった。ツァイは新事業担当のプレジデントに移った。復帰にあたってチャンは、TSMCは長期の成長機会を開拓する必要があり、それには最もふさわしい経営者が当たるべきだと説明した。台湾の英字紙Taipei Timesによれば、復帰の前には従業員の解雇をめぐる動きがあった。チャンは5月20日の演説で、解雇された従業員全員の復職を6月1日に受け入れると従業員に伝え、人事評価の扱いに誤りがあったとして謝罪した。経営の交代は解雇と関係がないとも述べたという。復帰後の数字で目立つのは設備投資である。TSMCの設備投資は2009年の26億7,100万ドルから、2010年には59億3,600万ドルに増えた。2010年1月時点の計画は約48億ドルで、それでも当時の過去最高だった。2010年の連結売上高は4,195億4,000万台湾元で、前年から41.9%増えた。投資の向け先も示されている。決算説明会の記録によれば、2011年1月、チャンは2011年の設備投資を約78億ドルとする計画を示し、その81%を65ナノメートル、40ナノメートル、28ナノメートルの技術に充てると説明した。理由として挙げたのは、顧客の需要見通しが現在の生産能力の計画を上回っていることだった。ナノメートルは回路の細かさを表すのに使われる単位で、数字が小さいほど新しい世代の技術を指す。本人の自伝は、この時期に始まったAppleとの協議にも触れている。自伝によれば、2010年11月9日、鴻海の郭台銘がAppleのジェフ・ウィリアムズを連れてチャンの自宅を訪れ、ウィリアムズはTSMCにApple向けの生産を求めた。同年12月中旬には新竹で2日間の協議があり、TSMCはのちにApple向けの20ナノメートルの製造技術を開発したという。次の引き継ぎは、共同CEOの期間を経て進められた。2017年10月2日、チャンは2018年6月の株主総会の直後に引退し、次の期の取締役にもならないと発表した。後任は、2013年から共同CEOを務めてきたマーク・リュウ(劉徳音)を会長、C.C.ウェイ(魏哲家)をCEOとする2人の体制とされた。チャンは2018年6月5日の株主総会を最後に引退した。86歳だった。同じ日にリュウが会長に、ウェイがCEO兼副会長に選ばれている。この章は、起業の科学でいうTransition to Scale、つまり規模拡大への移行の局面として読める。ファウンドリは設備の事業である。新しい世代の製造技術は先に投資した会社が持ち、その技術が次の顧客を呼ぶと考えられる。2009年から2010年にかけて、設備投資は2倍を超える額になった。量をつくるほど有利になるという学習曲線の考え方を、チャンは半導体の価格ではなく、工場への投資に当てはめたと考えられる。チャンが投資の理由に顧客の需要見通しを挙げた点にも注目したい。顧客と競合しない会社には、顧客も先の計画を示しやすいと考えられる。信頼が投資の根拠になり、投資が次の信頼を生む。これがTSMCのMOATの中身だったといえる。創業者の退き方も確認しておきたい。チャンは2005年にCEOを退き、2009年に戻り、2013年からの共同CEOの期間を置いて、2018年に退いた。引き継ぎが1度の交代で終わらず、段階を踏んで進んだ例として読める。 ## 第7章: 創業者が去ったあとのTSMC チャンが引退したあとも、TSMCは同じ事業の形のまま大きくなった。2025年12月期の連結売上高は3兆8,090億5,000万台湾元(1,224億2,000万ドル)で、前年から31.6%増えた。純利益は1兆7,178億8,000万台湾元で、46.4%の増加である。売上総利益率は59.9%、営業利益率は50.8%だった。2025年の年次報告書に会長兼CEOとして署名しているのは、C.C.ウェイである。 TSMCは2025年に、534の顧客に向けて、305の製造技術を使い、12,682種類の製品を製造した。TSMCによれば、同社は2025年に、同社がファウンドリ2.0と呼ぶ産業の40%を占めた。ウェハー売上高のうち、7ナノメートル以降の先端技術は74%を占め、2ナノメートルの技術は2025年の第4四半期に量産に入った。2025年末時点で、従業員は世界で9万人を超え、年間の生産能力は12インチ換算で1,700万枚を超えている。 TSMCは2026年1月15日、2026年の設備投資の予算を520億ドルから560億ドルの間と見込むと発表した。株価情報サイトの集計では、株式時価総額は2026年10月6日時点で約2.5兆ドルだった。チャン自身は、引退後に自分の歩みを書き残している。自伝の下巻は2024年11月29日に台湾の天下文化から出版された。上巻は1998年に出ており、下巻は1964年から2018年までを扱う。2011年には、半導体産業での傑出したリーダーシップを理由に、IEEE栄誉賞(Medal of Honor)を受けた。2024年4月19日には、台湾の蔡英文総統がチャンに中山勲章を贈っている。チャンは蔡総統の代理として、APECの首脳会議に6回出席していた。製造だけを請け負う半導体会社は、なぜ産業の中心になったのか。7つの章で見てきた事実からは、3つの答えが浮かぶ。第1に、事業の形を弱みの整理から決めたことである。設計にも、販売にも、知的財産にも強みがないと認めたうえで、残った製造だけに絞った。その製造も、本人によれば最先端からは遅れていた。それでも1つの機能に絞ったことで、資金と人をそこに集めることができたと考えられる。第2に、顧客と競合しないという原則を変えなかったことである。自社の名前で製品を出さない会社だから、顧客は設計を預けることができる。市場がほとんどなかった時期にもこの形を守り、ファブレス企業が増えたときに、その受け皿になった。534という顧客の数は、その積み重ねの結果といえる。第3に、製造への投資を続けたことである。テキサス・インスツルメンツで学習曲線を使った価格戦略を進めた経験は、量と投資が優位をつくるという考え方の土台になったと考えられる。CEOに復帰した翌年に設備投資を2倍を超える額に増やした判断は、その延長として読める。博士課程の試験に落ち、長く勤めた会社で昇進の行き止まりに当たったあとに、チャンはこの会社を始めた。その会社は、創業者が引退したあとも同じ形のまま広がっている。事業の形そのものが、創業者個人の力に頼らずに続く仕組みになっていたと考えられる。