## 第1章: 音楽とコードが交わる家音楽が空気のように満ちた家庭で、ある少年は育った。1983年2月21日、ダニエル・エクはストックホルム郊外のRågsved地区に生まれた。この地区は移民が多く住む労働者階級の一角であり、スウェーデン社会の華やかな中心部からは距離があった。エクの家族構成は複雑だったとされる。生父は幼い頃に家を離れ、母エリザベートと継父ハッセ、そして弟フェリックスとともに暮らすことになった。だが、この再構成された家族の中に、彼の未来を形作る二つの血脈が流れ込んでいた。一つは音楽である。母方の祖父母は職業音楽家だったとされる。祖母はオペラ歌手、祖父はジャズピアニストとして生計を立てており、家には常に旋律と和音が漂っていた。幼いエクにとって、音楽は特別なものではなく、呼吸するように当たり前に存在する空気だった。もう一つはコードである。継父ハッセはIT業界のプログラマーだったとされる。1980年代後半から1990年代にかけて、スウェーデンは政府主導でコンピューター教育に力を入れており、多くの家庭にパーソナルコンピューターが普及し始めていた。エクの家もその例外ではなかった。音楽が鳴る居間の片隅には、グレーのモニターとキーボードが置かれていた。エクは14歳からウェブサイトの構築を始めたとされる。当時のインターネットはまだ黎明期にあり、HTMLとCSSを手打ちする時代だった。彼は学校から帰ると自室にこもり、コードを書き続けた。それは趣味以上のものだった。彼は早くも小規模な起業家活動を始めており、地元企業のウェブサイト制作を請け負うことで収入を得ていた。プログラミングと音楽。一見無関係に見える二つの領域だが、エクの中では自然に結びついていた。どちらも構造を持ち、ルールに従い、しかし無限の表現を許す。コードは論理の音楽であり、音楽は感情のコードだった。彼がのちに音楽配信という領域に飛び込んだ時、それは偶然ではなく必然だったのかもしれない。 2002年、エクはIT-Gymnasietと呼ばれる技術系高校を卒業したとされる。成績は優秀だった。次の進路としてKTH王立工科大学への入学を選んだ。KTHはスウェーデン最古の工科大学であり、北欧を代表する技術者養成機関である。だがエクは、わずか8週間で大学を去ることになった。中退の理由は明快だったとされる。彼はすでにIT業界で実務経験を積んでおり、大学の講義室で学ぶよりも現場で手を動かすことに価値を見出していた。教科書的な知識よりも、市場が求めるものを直接感じ取ることを優先した。彼は大学を離れ、プログラマーとして本格的にIT業界へ身を投じた。この選択は、のちに重要な意味を持つことになる。エクが音楽配信という課題に取り組む時、彼には三つの条件が揃っていた。音楽が生活に深く根ざした原体験、コードを自在に操る技術力、そして既存の枠組みに縛られない実行力である。創業者と課題が深く結びつき、その人だからこそ解く必然性がある状態。それはまだ言葉にはなっていなかったが、すでに彼の中で静かに形を取り始めていた。 ## 第2章: 海賊版の海で見つけた問い高校を卒業したエクは、検索エンジン最適化企業Jajjaで働き始めた。その後、オンラインオークションサイトTraderaで上級職を、そして子供向けファッションコミュニティStardollで最高技術責任者を務めたとされる。これらの企業で彼は、Webサービスの設計と運用について実践的な知識を積み重ねていった。 2002年頃、音楽業界は大きな転換点を迎えていた。前年に裁判所命令で閉鎖されたNapsterに代わり、分散型ファイル共有ソフトウェアKazaaが台頭していた。Napsterの中央サーバーを標的にした法的措置は成功したかに見えたが、海賊行為そのものは止まらなかった。この状況を目の当たりにしたエクは、ある結論に至ったとされる。法規制だけでは海賊行為を解決できない。ならば別のアプローチが必要だ。彼が導き出した答えは「海賊版より優れたサービスを作り、音楽業界に正当な補償を返す」というものだった。この構想は、エク自身が技術者として海賊版の利便性を理解していたからこそ生まれたものだった。違法ファイル共有サービスは、既存の音楽配信が提供できなかった速度、選択肢の広さ、手軽さを実現していた。単に違法性を訴えるだけでは、ユーザーはより巧妙な代替手段を見つけるだけだろう。海賊版を上回る体験を合法的に提供することこそが、唯一の解だとエクは考えた。 2006年、エクはµTorrentのCEOを短期間務めることになったとされる。µTorrentは軽量で高速なBitTorrentクライアントとして人気を集めていたソフトウェアだった。この期間、エクは創業者のルドヴィグ・ストリゲウスと共に働いた。µTorrentは同年12月にBitTorrent社へ売却されたが、この出会いはエクにとって重要な意味を持つことになる。ストリゲウスはその後、Spotifyの初期エンジニアとして加わることになる。P2P技術の第一人者である彼の存在は、エクが構想する「海賊版を超えるサービス」の技術基盤を築く上で欠かせないものとなった。エクがこの時期に培ったのは、単なる技術的知見だけではなかった。彼は海賊行為という社会問題を、道徳的な善悪ではなく、ユーザー体験の設計問題として捉え直していた。違法サービスが繁栄するのは、それが人々の本質的なニーズに応えているからだ。ならば、同じニーズを合法的かつより優れた形で満たすサービスを作れば、人々は自然とそちらを選ぶはずだ。こうして2000年代半ば、エクの中では一つの問いが明確な形を取り始めていた。どうすれば音楽業界を救いながら、同時にユーザーに海賊版以上の体験を届けられるのか。その答えを形にするための技術的な見通しも、人的ネットワークも、少しずつ揃いつつあった。 ## 第3章: 広告売却と虚無、そして再起動 2005年、エクはオンライン広告企業Advertigoを創業し、翌2006年3月にスウェーデンのデジタルマーケティング企業TradedoublerへSEK 10百万で売却した(諸説あり、当時の為替レートで約$1.25百万に相当)。この売却益により、エクは23歳にして一時引退を決断したとされる。手にした資金でフェラーリと首都中心部の高級アパートを購入し、若き成功者としての生活を手に入れた。しかし、その生活は長くは続かなかった。数ヶ月が経過すると、エクは深い虚しさに襲われたとされる。物質的な豊かさは得たものの、何かを作り上げる充実感、課題を解決する手応えが失われていた。引退生活は彼にとって答えではなかった。 2006年4月、エクは再び起業の道を選んだ。共同創業者として迎えたのは、マルティン・ロレンツォンである。二人はストックホルムでSpotify ABを設立した。ロレンツォンは設立時に約€1百万のシード資金をコミットしたとされる(諸説あり)。この資金が、後に音楽業界を変えることになるプロダクトの種となった。しかし、初期の道のりは決して平坦ではなかった。創業当初、エクとロレンツォンは主に自己資金で事業を立ち上げ、外部の投資家を引きつけるのに苦労したとされる。音楽ストリーミングという概念自体が未成熟であり、レコード会社との交渉という困難も予見された市場において、投資家を説得する材料は乏しかった。この時期、エクとロレンツォンが直面していたのは、いわば課題と解決策の適合を検証する段階であった。海賊行為が蔓延する音楽市場において、合法的かつ便利なストリーミングサービスという解決策が本当に受け入れられるのか。レコード会社を説得できるのか。技術的に実現可能なのか。これらの問いに対する確信を得るまでには、さらなる時間と試行が必要だった。資金調達の困難は、まさにこの不確実性の現れでもあった。それでも、エクは再び動き始めていた。引退生活の虚無が教えたのは、彼にとって意味ある人生とは何かを作ること、何かを解決することに他ならないという事実だった。Spotifyの創業は、単なる次のビジネスではなく、エク自身の再起動でもあった。 ## 第4章: 誰もが不可能と言った二年半 2006年、ダニエル・エクが描いたビジョンは明快だった。海賊行為よりも合法な音楽ストリーミングの方が便利であることを証明する。しかし構想を現実にするには、音楽業界という巨大な壁を越えなければならなかった。創業から約2年半、エクとチームはレーベルとのライセンス交渉に費やした。2008年10月のヨーロッパでの公式ローンチまで、交渉のテーブルは何度も行き詰まった。音楽業界は海賊行為との長い戦いで疲弊し、新興のテック企業を敵とみなしていた。Napsterの記憶は生々しく、ストリーミングという新しい配信形態への不信は根深かった。エクが選んだ戦略は対立ではなく、価値の提示だった。彼は繰り返しレーベル幹部に語った。合法の方が快適である、と。海賊版サイトには広告が溢れ、マルウェアのリスクがあり、音質も不安定だった。一方で正式にライセンスされたサービスは、クリーンで高音質、どのデバイスでもシームレスに再生できる。利便性が海賊行為を上回れば、ユーザーは合法な選択肢を選ぶ。エクの主張は理念ではなく、行動経済学に近い洞察だった。それでも業界の警戒は解けなかった。エクは経済的なインセンティブという最後の切り札を提示した。売上の約70パーセントを権利者へロイヤリティとして還元するモデルである。この比率は既存のダウンロード販売と比べても遜色なく、むしろ海賊行為で失われていた収益を回復する道筋を示していた。とされる数字ではあったが、レーベル側にとって無視できない提案だった。交渉は一社ずつ、一契約ずつ進んだ。大手メジャーレーベルだけでなく、インディーズレーベルとも個別に合意を重ねる必要があった。エクは自らスウェーデン国内外を飛び回り、時には同じ相手と何度も顔を合わせた。技術デモを見せ、ビジネスモデルを説明し、疑念に答えた。2年半という時間は、信頼を積み上げるために必要な最低限の期間だった。 2008年10月、ついにSpotifyはヨーロッパで公式にローンチした。しかしスタートは華々しいものではなかった。ローンチ直後、同社は約3,180万スウェーデンクローナ、米ドル換算で約440万ドルの損失を計上したとされる。ストリーミングインフラの構築とロイヤリティ支払いの重さが、初期の財務を圧迫した。資金調達が急務となった。ローンチと同じ2008年10月、SpotifyはSeries Aで2,160万ドルを調達したとされる。翌2009年8月にはSeries Bで5,000万ドルを調達し、事業の継続に必要な資本を確保した。投資家たちは初期の赤字よりも、エクが築いた合法ライセンスという基盤に賭けた。 2010年2月、Spotifyは新たな支援者を得た。Napsterの共同創業者ショーン・パーカーを含むFounders Fundからの投資である。パーカーは音楽業界との複雑な関係を誰よりも理解していた。彼の参画は象徴的だった。かつて業界を揺るがした海賊行為の中心人物が、今度は合法モデルの支援者として米国レーベルとの交渉を後押しした。とされる小規模な投資額ではあったが、その意味は金額を超えていた。 2年半という交渉期間は、起業における課題と解決策の適合を探る過程そのものだった。音楽業界が抱える課題は明白だった。海賊行為による収益の喪失、デジタル配信への不信、テック企業との対立である。エクが提示した解決策は、技術的優位性と経済的インセンティブの組み合わせだった。合法の方が便利であること、権利者に適正な報酬を還元すること。この二つの柱が、業界の扉をゆっくりと開いた。 Spotifyのローンチは、単なるサービス開始ではなかった。それは海賊行為と業界の対立という構図を超え、利便性が信頼を生み出す可能性を示した最初の事例だった。エクとチームが費やした2年半は、技術ではなく関係性を構築するための時間だった。 ## 第5章: 欧州から大西洋を越えて欧州における静かな成長は、やがて数字として表れ始めた。2010年末までにSpotifyの登録ユーザーは約1千万人に達し、そのうち50万人が有料会員になっていたとされる。無料でも使える音楽サービスにおいて、5パーセントのユーザーが月額料金を支払う意思を示したことは、フリーミアムモデルの実現可能性を裏付ける証左となった。広告収入と有料課金の二本柱が、少なくとも欧州市場では機能し始めていた。この段階でSpotifyが直面していたのは、規模の拡大に伴う資金需要である。楽曲ライセンス料は売上に連動するため、ユーザー数が増えるほど支払額も増大する。広告収入と有料会員収益だけでは運転資金が追いつかず、外部からの資本注入が不可欠だった。同時に、欧州での足場を固めたエクは、より大きな市場への進出を視野に入れていた。それは当然ながら、音楽産業の中心地である米国であった。 2011年6月、Spotifyは1億ドルの資金調達を完了し、企業価値は10億ドルに達したとされる。創業からわずか5年、本格的な商用サービス開始から3年余りで、同社はいわゆるユニコーン企業の仲間入りを果たした。この評価額は、欧州市場での実績と米国展開への期待を織り込んだものだった。投資家たちは、合法的な音楽ストリーミングという新たな市場が立ち上がりつつあることを認識し始めていた。そして2011年7月14日、Spotifyは米国でのサービスを正式に開始した。欧州での展開と同様、当初は招待制が採られた。米国の音楽業界はレーベルの本拠地であり、デジタル配信においてはiTunesが圧倒的な地位を占めていた。ダウンロード購入という確立されたモデルに対して、ストリーミングという新しい消費形態がどこまで受け入れられるかは未知数だった。海賊版サイトの利用も根強く残っており、合法サービスが便利さで上回れるかどうかが試される市場でもあった。米国市場への参入は、エクにとって長年の構想の実現であった。Napsterが生まれ、iTunesが育ち、音楽産業の未来が決まる場所で、自らのサービスが通用するかどうか。技術的な準備は整っていた。楽曲ライブラリも欧州での交渉経験を経て充実していた。残る問いは、米国のリスナーたちがストリーミングという体験を日常に組み込むかどうかだった。結果は予想を上回る速さで現れた。2011年末までに米国での登録ユーザーは約500万人に達し、同年9月時点でSpotify全体の有料会員数は200万人へと倍増したとされる。欧州で1年以上かけて築いた基盤を、米国では半年足らずで構築したことになる。この急速な成長は、米国市場の規模の大きさだけでなく、音楽ストリーミングという概念そのものが受容される土壌が既に形成されていたことを示していた。有料会員の増加は、フリーミアムモデルが米国でも機能することを証明した。無料で十分なサービスが得られるにもかかわらず、より良い体験のために料金を支払うユーザーが存在する。広告なしでオフライン再生も可能なプレミアム会員は、音楽を日常的に聴く層にとって合理的な選択肢となっていた。海賊版サイトは無料だが手間がかかり、iTunesは所有できるが曲ごとに購入が必要だった。Spotifyはその中間に位置し、即座に、合法的に、膨大な楽曲にアクセスできる利便性を提供した。この時期、音楽消費の風景に静かな変化が起きていた。違法ダウンロードの利用者数は徐々に減少し始めていた。法的措置や道徳的キャンペーンによってではなく、より便利な選択肢が現れたことによって。海賊版サイトを訪れ、怪しい広告を避け、ファイルをダウンロードして整理する手間よりも、Spotifyを開いて検索窓に曲名を入れる方が速く、安全で、確実だった。合法ストリーミングが便利さで海賊版を上回るという、エクが構想した瞬間が実際に訪れつつあった。製品が市場に受け入れられ、需要が供給を牽引し始める状態、いわゆるプロダクト・マーケット・フィットの兆候は明らかだった。Spotifyはもはやマーケティングで成長を押し上げる必要がなかった。ユーザーが友人を招待し、プレイリストを共有し、ソーシャルメディアで体験を語ることで、サービスは自律的に広がっていった。企業が需要を作り出すのではなく、需要が企業の成長を引っ張る段階に入っていた。米国展開の成功は、Spotifyのビジネスモデルが特定地域の特性に依存しないことを示した。音楽への愛好、利便性への欲求、適正価格での合法的アクセスを求める心理は、国境を越えて共通していた。エクが2002年に違法ダウンロードを利用しながら感じた矛盾は、彼だけのものではなかった。多くのリスナーが同じ矛盾を抱え、解決策を待っていた。Spotifyはその解決策として、大西洋の両岸で受け入れられた。もちろん、すべてが順調だったわけではない。急速な成長は資金繰りの圧力を強め、レーベルとの交渉は常に緊張をはらんでいた。競合他社も類似サービスの準備を進めていた。しかし2011年末の時点で、Spotifyは音楽ストリーミング市場において明確な先行者となっており、その地位は数字によって裏付けられていた。欧州で種を蒔き、米国で花を咲かせた同社は、次の段階へと進む準備を整えつつあった。 ## 第6章: 成長と収益構造の均衡成長曲線が急勾配を描き始めた2012年、Spotifyは新たな局面を迎えていた。市場開拓の速度は加速し、ユーザー基盤は月を追うごとに拡大した。だが同時に、拡大そのものが新たな問いを投げかけていた。規模が大きくなるほど、事業の骨格に潜む構造的な課題が鮮明になる。 2012年5月時点で、月間アクティブユーザーは2千万人、有料会員は約350万人に達したとされる。無料層と有料層の共存モデルは、一定の転換率を維持しながら規模を拡大していた。無料で音楽を聴ける体験が入口となり、そこから広告なしのプレミアム体験へと導く流れは、想定された設計図どおりに機能しているように見えた。しかし、成長の裏側には変わらぬコスト構造が横たわっていた。Spotifyの売上の約70%は権利者へのロイヤリティとして支払われるとされる。再生された楽曲の数に応じて権利者へ分配する仕組みは、透明性と公平性を担保する一方で、収益構造に硬直性をもたらした。ユーザーが増えれば増えるほど、支払うべきロイヤリティも比例して膨らむ。規模の経済が働きにくい構造である。この構造は、Spotifyが選んだ戦略の帰結でもあった。海賊版との競争において、合法性と網羅性を両立させるためには、レーベルとの交渉で譲歩を重ねる必要があった。ライセンス契約の条件は、プラットフォームにとって必ずしも有利ではない。だがそれを受け入れなければ、カタログは揃わず、ユーザー体験の完成度は損なわれる。Spotifyは構造的な不利を引き受けることで、市場への参入権を得たのだった。 2012年11月、Goldman Sachsが主導する資金調達ラウンドで$100百万を調達し、企業価値は$3 billionに達したとされる。投資家たちが評価したのは、成長速度そのものだけではなかった。海賊版が支配していた領域に合法的な選択肢を持ち込み、それを受け入れさせる力。音楽産業全体を巻き込みながら、新たな収益の流れを生み出しつつあるプラットフォームの位置。評価額は、そうした構造的な優位性への期待を反映していた。この時期のSpotifyは、起業の科学における「Transition to Scale」の段階にあった。製品と市場の適合が確認され、再現可能な成長の仕組みが見え始めた後、企業は拡大へと舵を切る。だがスケールへの移行は、単に規模を追うだけでは完結しない。成長を支える収益構造が持続可能であるか、競合に対する優位性が模倣されにくい形で確立されているか。そうした問いに答えながら進む必要がある。 Spotifyが築きつつあった優位性は、ネットワーク効果とデータの蓄積にあった。ユーザーが増えれば、プレイリストや嗜好データが集まり、レコメンデーションの精度が上がる。精度が上がれば、ユーザー体験が向上し、さらに多くのユーザーを引き寄せる。音楽レーベルにとっても、Spotifyは無視できない流通チャネルとなりつつあった。このプラットフォームを経由しなければ、リスナーに届かない。そうした状況が、Spotifyの交渉力を少しずつ高めていった。だが収益性の課題は残った。ユーザー数が増えても、利益率が改善されなければ、規模の拡大は持続可能な事業にはならない。広告収入は無料ユーザー層から得られるが、その額はロイヤリティ支払いを補うには十分ではない。有料会員への転換率を高めるか、契約条件を見直すか。あるいは別の収益源を開拓するか。成長の加速は、同時に次の課題を浮き彫りにした。成長と収益の均衡を保ちながら拡大する道筋は、まだ明確ではなかった。だがSpotifyが示したのは、構造的な不利を抱えながらも、市場における位置を確立できるという事実だった。合法性、利便性、網羅性を揃えたプラットフォームは、海賊版に対抗する唯一の選択肢ではなかったが、最も持続可能な選択肢となりつつあった。 2012年末の時点で、Spotifyはまだ黒字化していない。だがその赤字は、成長への投資として市場に受け入れられていた。評価額の上昇は、投資家たちがこの賭けに乗ったことを意味する。収益化への道筋が見えていなくとも、市場を変える力があれば、資本は集まる。Spotifyはその力を証明し続ける必要があった。 ## 第7章: 上場、黒字化、そして執行会長へ 2018年4月3日、Spotifyはニューヨーク証券取引所で直接上場を果たした。通常のIPOではなく、引受会社を介さず既存株主が直接市場で売却するDirect Listingという手法を選んだ点は、当時としては異例だった。上場初日の始値は$165.90、終値は$149.01となり、時価総額は約$26.5 billionに達した。この時点で、Spotifyは依然として営業赤字を計上し続けていた。膨大なライセンス費用と無料ユーザーへの広告収益モデルの限界、そして競争激化による顧客獲得コストの上昇が、収益構造を圧迫していた。市場は成長速度を評価する一方で、持続的な利益創出能力への疑念も抱いていた。上場後、エクと経営陣はコスト構造の改革に着手した。レーベルとの契約交渉をさらに進め、ポッドキャスト事業への投資を本格化させることで広告収益の多角化を図り、アルゴリズムによるレコメンデーションでユーザー一人当たりの聴取時間を延ばすことに注力した。事業の再現性を高め、規模拡大に耐える構造を整える段階に入っていた。 2024年、Spotifyは創業後初めて通期で営業利益黒字化を達成したとされる。営業利益は€1.4 billionに達し、これは長年の赤字体質からの転換点となった。無料ユーザーと有料会員を併存させるフリーミアムモデルが、ようやく持続可能な経済性を獲得したことを示す結果だった。 2025年Q3時点で、Spotifyの月間アクティブユーザーは713百万人、有料会員は281百万人、四半期売上は€4.3 billionに到達した。有料会員比率はおよそ40%前後となり、残りの60%を占める無料ユーザー層は広告収益の源泉として機能していた。この規模は、音楽ストリーミング市場において圧倒的な存在感を意味していた。エク個人の資産も大きく成長した。2025年12月時点のForbesによる推定では、その資産額は約$8.7 billionに達したとされる。スウェーデンの一プログラマーだった青年が、世界的企業の創業者となり、莫大な富を築くに至った軌跡は、デジタル時代の起業家像を象徴するものだった。 2025年9月30日、Spotifyは重要な発表を行った。エクは2026年1月1日付でCEOを退き、執行会長に就任する。後任の共同CEOには、社内から昇格するグスタフ・セーデルストレムとアレックス・ノーストレムが就く。エクは長期戦略、資本配分、そして各国の規制対応に専念し、日々のオペレーションからは距離を置く体制となる。この経営移行は、創業者が事業の拡大期において果たすべき役割の変化を示している。エクは製品ビジョンと市場開拓においてSpotifyを牽引してきたが、黒字化を達成し規模が確立された今、組織には日常的な実行力と、より深い市場への浸透が求められるようになった。構造的な優位、すなわち堀を築く段階に入った企業は、創業者のカリスマではなく、再現可能なオペレーションと持続的な競争力によって成長を続ける必要がある。エクが執行会長として残ることは、彼がSpotifyの将来に対して依然として深い責任を負い続けることを意味する。資本配分の判断、長期的な戦略の方向性、そしてプラットフォームビジネス特有の規制リスクへの対応は、いずれも創業者の視座を必要とする領域だった。一方で、共同CEOという形態は、単一のリーダーシップに依存しない組織の成熟を象徴していた。 Spotifyの上場から黒字化、そしてエクの経営移行に至る過程は、ひとつの問いに対する答えを示している。音楽の海賊行為は、便利さに負けた。それは単なる技術的な優位ではなく、持続可能なビジネスモデルと、巨大な市場規模を支える財務基盤があって初めて可能になった勝利だった。